1984年，我和另外10个同事开始创业，当时筹集到了20万元人民币。去年年底联想控股员工接近5万人，2011年营业额296亿美元。

过去中国为了保护自己的民族工业，主要是由国家投资。当时投资了长城电脑(行情 股吧 资金流)公司，他们也是我们行业的老大哥。那时外国电脑进口必须要有批文，还要报关税，只有达到200%才能进入中国，保护的结果就是电脑的价格非常昂贵，严重地影响到了各行各业信息化的过程。后来国家认识到原来电脑不是一个消费类的产品，而是一个生产设备，所以当时采取措施在两三年之内把批文取消，也把关税大幅度降低。

这时，像IBM这样的外国大企业就进入到了中国，电脑市场有了重大改观，各行各业比如银行和政府机构，都开始信息化改革，对中国的信息化建设起到了很大作用。但是对我们的电脑厂家就是致命打击了，像我们的行业老大哥长城在1993年1月就完全消失了。如果把当时的IBM和长城比作航空母舰，联想无论从资金上、从技术上、从管理上就是一个两个人划的小舢板。在这种情况下，这场仗我们到底是打还是不打?经过研究，我们彻底把公司架构和业务模式进行了改造。 2000年前后，我们已经是在中国的绝对领先了，行业排位在第二第三第四的，加起来都不如我们。

　　联想的创业经历说明，小企业是能够做到这么大的，而且还能做得更大。

我们在2004年12月8日召开的大型发布会，宣布并购IBM的PC业务。当时发布会的召开引起了很大轰动。因为IBM是美国文化、美国财富、美国精神的象征。美国人竟然不做PC，交给中国人做了?当时的争论极其热烈，行业的朋友、媒体的朋友都非常赞叹。后来我才知道，他们都是赞叹于我们的勇气。

即便瑞，当时没有人认为我们能成功。当时有人说：“柳总，您干得好!就是死了也值了!”当时我到北大光华管理学院，我说：“认为我们并购成功的请举手。”当时只有两个人举手了，事实就是这样。

在并购之前的2004年，我们在中国只有29亿美元的营业额。但是到了2011年，我们做到了296亿美元的营业额，今年第三季度报表发布之后肯定还有更大幅度的增长。我们在2004年的时候占全球市场份额的2.4%，2012年占到全球PC市场份额的15.7%，相信这个季度之后还会有进步。

这样大幅的增长中还有很多故事。大家都知道在2009年联想曾经一路退到悬崖的边上，一个季度亏损2.7亿美元。即便现在也只能说并购是暂时成功了。如果你到美国大街上问问：“你知道中国联想公司吗?”我想十个人里有一个人知道就不错了。所以说，我们中国企业还有漫长的路要走。希望在座的各位朋友将来远远超过联想。

　至于说我为什么要创业?

在40岁以前中国没有把精力放在经济建设上。1984年，我在中国科学院计算机研究所研究磁记录，很多科技人员开展科技研究的时候，我所在的研究所是做应用技术研究。大家现在都会说应该把应用科技成果产业化，让它变成钱。但是那个时候人们的观念根本不是这样，科学院就是先做个东西，然后拿来跟世界最高水平比较。当时美国人是把研究成果跟苏联比，但是到了改革开放以后，因为我们做的东西还是写论文，写完论文就评职称，评完职称就提工资，一切工作到此为止。科学院里有不少人都是被院里动员起来的，很少有像我们这样自愿的。因为科学院的企业不是国家计划性的企业，拿不到批文，拿不到指标，到处磕头、求爷爷告奶奶。

后来好不容易赶上国家改革开放了，我就是想做事。后来遇到了很多风险以后才觉得不但要做事，我还应该享受做事的成果，因此才提出产权改造。否则永远是做事，做了很大，但是所有的收入都是国家的，我们这些创业者都没份，这样就没有后来的联想了。我想，向国家的主人们要求产权的改造也是合理的，也是我们把联想做得更大的原因。

创业至今，走了哪些弯路呢?

我创业以后不到几个月就被人骗走了14万元，卖电子手表也赔钱了，当时经济十分紧张。但是我们原来有个科研成果，叫做联想汉字系统，当时我们自己要单独做一个汉字系统，另有一些人专门做软件，我们把硬软件结合，一块插槽，里面一个软件，装上以后就是一个汉字。

联想为什么叫联想呢?就是因为这个功能是我们发明的。但是在做研发的时候，真正要把成果转化的话是要钱的。钱从哪儿来呢?我们就把原来的人员组织起来出卖技术劳力，到各个部委去验收、讲课，赚了几十万元，然后再用这些钱来进行开发。当时中国能做汉字系统的有若干家，脑白金的史玉柱当时就是做软件出身的，他们的巨人也是我们的主要竞争对手。

当时我是第一金牌销售员。把我们的系统插在PC机上，帮助PC机的公司推销PC，尤其是卖进口PC，1台能赚8000块钱。这时我们发现原来做代理赚的也很多，我们就又把心思放在研究做代理去了，在代理电脑的同时也代理别的东西。当时中国还是计划经济，他们是把产品做好了以后有产品销售顾问，以登记分配的方式来卖，价格由国家定。因此他们不懂得怎么去销售、怎么做市场。而我们在做代理的过程之中跟我们的厂家学到了很多东西，特别是惠普。我们在给惠普做代理的时候才知道原来什么是市场，什么是销售，两者还不是一回事，而且慢慢地懂得了怎么去了解客户的需要。

我们本来是想做自己的品牌。我们自己也有研发能力，所以就有了这个愿望。可是，当我们想去做自己品牌电脑的时候国家不批。那时还是计划经济，有关领导说要生产批文。因为国家觉得所有东西都是政府出钱，所以我批准你你才能生产。国家当时已经引进了80多条电脑生产线，我们没有理由再去引进新的生产线。

但是我们就是想做自己的品牌，怎么办呢?我们就跟香港的两大公司合资，总共90万港币，办了一个香港联想，在香港台湾办了一个小作坊，然后在那里生产。因为电脑最核心的部简就是Mainboard(主板)，我们生产的主板拿到拉斯维加斯和汉诺威，当时就被订购了几千块。就在这个时候我们国家领导同志就到拉斯维加斯考察，看到到处都是外国的产品，根本没有中国的产品，尤其是电脑这一块。后来发现有一个香港公司，竟然说的是北京话。经过了解后，他们觉得这个公司可以。于是我们就把这个工厂迁回到内地了。

我们想把联想做成更大的品牌，到全世界去销售。但绝不是说完就完了，要有很多战略制定。从2000年开始其实风险是很大的，如果不并购联想会是什么样?当时联想年销售额2.9亿美元，今天就算加上1 倍，在中国市场上变成5亿美元又能怎么样?所以我们必须要走冒险的路、突破的路。当时很多人说我们死了也值了。但我们不愿意死，所以我们还要有更高的营运能力，这个时候就真正形成了一个企业战略，由蒙着打变成战略打。

我讲联想的创业之路无非就是想让大家知道我们当中一定有佼佼者会最后通过制定战略，在若干年后屹立于世界之林。

现在大家都知道天使投资、风险投资主要能帮你制定战略，帮你解决具体问题，这是做风险投资的一些基本能力，另外他们也是孵化领域的孵化器。1984年时，我完全就是空白一片，只知道如果要想活下去，就要不停地去研究。

举一个例子。1987年，北京市海淀区物价局开出了一张罚单，说我们的汉王超出了规定的物价范围，要罚款100万元。当时我们一年的利润只有40万元。为什么会有这个罚款呢?当时国家认为，你买来原材料做了东西，加上20%的利润就封顶了，超过这个就要罚款。但是他们没有考虑人的开发智慧。这完全是不合理的，完全是损害科技发展的。

当时的海淀区其实还是以农业为主，主要是种水稻，我们当时就去河北找物价局的局长，当时他们忙不见我们。我们就找到他们家，敲了门之后他们家里人也不太高兴，打扰了人家的正常生活，但我们确实是十分困难。后来我又找科技部的领导谈，最后他们答应给我们减到 40万元。这40万元的罚款把我们全年的利润都罚完了。

后来我们公司来了一些年轻的新同事，血气方刚。他们觉得这样不合理，跟我说应该开一个会，向他们说明这种情况。我想了半天，还是觉得活命要紧，所以不赞同。

我觉得在中国做企业要有理想，但是不能理想化。在中国的具体情况下要生存就不能理想化，要把二者结合起来，还是好好想一想如何在允许的红线范围之内。形势好的话我就多做，形势不好的话我就少做，我们没有和大形势抗争的能力。要尽量从自己身上找原因，不要去怨天尤人。做企业本来是件很愉快的事情，但是当你站在红线边上的时候这种愉快的心情就没了。

　　一个创业企业要想暂时成功，以下两点是必要条件：

　一是你要有意志力，要能顶住。这有先天因素也有后天因素。有的人是有好的意志但没有被发掘，有的人确实是被弄得精神崩溃。所以能不能创业还得看能不能熬得住。冯仑有个很有意思的说法。有人问他成功的原因是什么，他就说了一个字“熬”，熬得住就能成功;

　二是学习能力。那些运动员能奋斗成世界冠军都是因为他们有学习能力。意志品质只能说是必要条件。自身条件就是要有学习能力。

联想电脑的主要成本集中在什么地方，电脑是在不停发明新的元期间的行业。一个新的器件出来怎么办呢?库存就是降低成本的重要要素，你会发现别人的研究，我就要研究更进一步的，一个企业到底怎么才能更好地把员工的积极性调动起来，到最后就是研究什么样的人才能当上领导，这就是所谓的学习能力。

学习能力是怎么来的呢?看书很重要，所有世界500强企业的书我们都可以学，但是我觉得最重要的还是从我们自身走过的路去学习。联想的方法论叫做“复盘”，就是重新把棋子再布一遍，看看我当初做这个事的目的对不对。当时以为边界条件是这个，我们再重新想想，实际上是这个吗?都有哪些区别?我觉得这是提高最有效的方式，这是联想下面各个职能部门的工作，也是提高学习能力最好的方式。

现在我想的就是前一段我做了什么，今后我还想做什么。大家在创业的时候肯定都遇到过行业本身是不是适合你，这个盈利模式是不是最合适，下一步你需要什么样的人才能担任领导者，还有很多很多的问题。

　　千头万绪聚集在一起，怎么去解决?解决问题的能力就是学习能力。

在座的各位都是创业人士。如果没有创业的话，我还是希望大家在创业之前想清楚。首先还是资金的问题，为什么要强调资金呢?因为首次创业，特别是大学生刚毕业没做任何事情就要创业的话，第一次不成功的可能性是非常大的。

今天联想的很多员工都是经过我们基金会培养的，我们大学生天使基金会对毫无创业经历的人，或者创业计划写的有点离谱的都会给予帮助。即使创业失败，对于大家的人生历练一样是宝贵的。因为在创业的过程中什么都要你自己来想，你自己来安排，这是你人生最好的状态。即使失败了这种经历也是非常宝贵的。但是如果你拿父母养育你的钱或者是借债去创业，你还是要慎重考虑，哪怕你是合伙先给人家合作打工。还是等有了一定的经验再来考虑。

想清楚了以后，做起来就要坚定。比如联想想做自己的品牌，要是按照一般人来说这条路就堵死了，有些事情就是眼看走不通，也拼命地去研究，最后就能走通了。大家要把 5%的希望变成100%的现实，5%也是一定希望的，那么就要坚定不移地把它做成功。我觉得坚定不移是最为重要的。

暂时的成功靠的是意志坚定，要想基业常青的话还要再加上几个必要条件：目标需要不断提高。

很多人都觉得找工作困难，所以把创业作为谋生的手段，觉得创业到了一定时候就可以回家过安稳日子了，这也是合理的。很多员工都希望有更多的时间回家陪陪老婆，带带孩子，只要在工作的时候兢兢业业。这合理吗?很合理。还有一种人总想赚大钱，这种就要吃更多的苦。如果你要做基业常青的企业的话还真得做这种人，因为环境在不停地变成，行业也在不停地变化。你要想吃这碗饭就得适应这个环境和行业，所以目标还要不断拔高。

另外学习能力有些人能获得，有些人无法获得，你要想把企业做大就要有能力领导更多的人，你怎么才能成为他们的核心，无论是在物质上还是在精神上都能够给予更多的东西。什么叫做学习能力?有些人是永远学不来的，因为他被这些形式所阻碍了。

　　Q&A

问题1：我在工作两年之后攒了将近5万元，我是在用自己的钱创业，我想做的就是引领大家去做职业生涯规划，尤其是大学生，现在面临的问题是一方面大家对于这个职业生涯规划的认可度很低，另一方面这个需求还没有启动，我想引领大家去做职业生涯规划，我注册了一家资本公司，但是实际情况是大家对于这个职业生涯规划认可度很低，觉得它没有用。

柳传志：其实倒也未必，假设我也做一个叫做职业生涯规划的公司，报名人数应该会很多。所以你要想想到底是什么原因导致你那里报名人数少，是对这个行业的认可度低还是对你的认可度低?

问题2：您在做投资的过程当中，您的评判标准是什么?

柳传志：联想投资有这么一个原则“事为先，人为重”，什么叫做“事为先”呢?就是你的行业空间多大，目前的状况如何，比如你现在已经到了哪个阶段，“人为重”是联想特别重视的，就是这个一把手的班子怎么样，懂不懂得追求，意志力如何，通过他以前的业绩来考察。其实考察的就是这么两件事，一个是你所在的行业，一个是你现在的地位和情况，即使状况不是很强好，但是班子能力很强也是可以的。

　问题3：在进行创业的时候应该从哪个纬度去考虑?

柳传志：需要具体问题具体分析，比如在创业的过程之中自己的资金实力如何，你自己觉得你在创业之中将会居于一个核心地位还是要找一个比你更有能力的，需要非常客观地考虑。人不能盲目地信任自己，你跟这个人合作的时候可以占大头，但是由别人来领导你也不是不可以，这些东西你要想清楚，然后才能选择不同的合作伙伴。对于人的道德品质要有一个基本了解，否则走了一半就会打架，不按规矩办事，所以品德应该是一个重要标准，然后才是能力。他的能力要和你形成互补，所以在品德之外就是对你的互补的方面，还有就是你要处于一个什么位置。

问题3：您觉得在传统行业创业和在互联网行业创业有什么不同?

柳传志：由于互联网行业资金门槛较低，所以竞争者特别多，随着业态环境的发展变化，能够从互联网行业中杀出重围的很少。运作得好的话情况会很好，运作得不好的话它属于“猝死”行业，说不行就不行。而在传统行业中，这个行业要想上市，要想做大应该是不容易的，所以你要深刻地研究规律，这样才能做得很好，确实是各有各的特点。

问题4：我是一个创业三年的大学生，我们总共有五个人，我们是专门做安全领域的。我们的核心业务是渗透，我们会把别人的网站黑下来，可以在五分钟之内完成这个过程。我想知道安全领域企业做大以后会遇到哪些瓶颈?

柳传志：由于互联网行业的技术不断变化，原来是笔记本电脑，现在移动互联网出现了，手机又成了一种新的形式，再加上资金门槛低，所以竞争会非常激烈。对于你的具体内容我无法提出任何建议，我只能说你们要努力地把触角伸得更远一点，了解你的竞争对手有没有什么新的动向。

如果你在这方面还没有很强的能力，你还是处于蒙着打的时候，那么就是眼观六路耳听八方，不要太快地形成瞄着打。也就是说当你还不是太明白事物运作规律的时候你就说我要怎么做。这会给你带来更大的风险。比如你在下军棋的时候，如果你通过试探认为对方这个子是炸弹，于是你把它当做炸弹来做，你就让军长上去了。结果你弄错了，它不是炸弹，这个时候危险就大于机会。这个行业竞争激烈，是有机会，但是你要尽量摸清楚，在摸清楚之前不要形成一个主攻方向。

　问题5：我们是以色列做风险投资的，和日本英菲尼迪没有关系，我的问题是联想控股、联想未来在投资管理方面的宏伟蓝图是什么样的?对于不同板块的期望是什么样的?

柳传志：联想投资其实是分为几个部分，“联想之星”可以准确地了解学员的成果，这种命中率是很高的，等到结束之后就会去做风险投资，这个资本大约有160亿元人民币，这个平台对于“联想之星”所有的学员是开放的，希望能够有更多的投资人一起来做。然后就是弘毅，大概有400多个亿的盘子，还有就是要形成我们自己的核心资产，光做电脑还不够，我们还要进入新的领域，准备在2014-2016年之间整体上市，我们准备在2015年前投资200亿元人民币，现在已经投资 100个亿了。前面几个部分肯定注重帮助他们，对于自己的业务就是要把别人的优质资源买进来变成联想自己的资源。

问题6：我是在2004年第一次创业，创业失败之后我对创业的目的做了一个反思，包括创业家在成功之后的目的是什么。在这个时代很多企业都成了过眼云烟，联想能给人们留下什么?

柳传志：联想的愿景是以产业报国为己任，还有就是要成为行业内的领先企业，同时具有很强的国际影响力。联想怎么才能让企业的管理层成为真正的主人，这是我们一直在研究的。联想希望做一个“没有家族的家族企业”，很多人都觉得家族企业做百年老店最合适，因为最有实力，我们是通过机制和文化，用一种方法让我们的最高管理层永远在物质上、在精神上能够成为这个企业的主人，如果真正能够做下去应该能够在世界上有相当的规模。

问题7：我们做的是农业方面的，民以食为天，中国农业走到今天，未来中国农业会成为下一个黄金产业吗?作为90后创业的小辈来说，您对我们在农业方面的创业有什么通道?您觉得未来中国农业对于我们年轻人有什么利弊?

柳传志：农业在中国应该还是有很大空间的，因为有上亿的人希望吃到更安全的产品，如果你能为全中国的人民来服务的话，这种营利模式肯定会更容易一些。其实我们这里是有若干个营利的空间，但是困难也是非常明显的。因为食品毕竟是要经过农民组织起来，或者是农业工厂和合作社，对于农民来说，怎么才能让他们保证严格地去完成高质量的生产产品是一个难题。当年我曾经在农村住过半年，对于农民还是有一定程度了解的，我想在座的应该也有从农村出来的，你们自己的企业能够有这么强大的企业文化，自己的人能坚定不移地去做吗?短期之内未必可以，你做的东西是能让那些有能力的人吃得起的，他们凭什么信你呢?你要通过口碑相传，这些需要时间，需要实力。

　问题8：我刚刚开始创业。我觉得现在文化断层很厉害，我想做的是帮每个人写回忆录，让他们的故事流传下去。我想知道您对文化传承有什么看法?

柳传志：应该说文化产业在中国肯定是有很大空间的，当中国的很多人富裕起来以后，他们怎么去支配他们的时间，这就要靠文化产业。但关键是你的营利模式，你做的事儿谁愿意为你付钱?你怎么活着?你得把这些想清楚，你是为公益而做还是为企业营利而做，这个需要毫不含糊地定调。

问题9：我是上海交大的学生，刚才您在演讲当中提到贫困学生创业是有一定困难的，您对在校贫困生有没有哪些具体建议?

柳传志：如果是条件差的学生创业，如果你对你做的事情真有把握，那么照样可以。但是由于自己是在学校，对社会接触得少，所以对于边界条件了解得不充分，这会使人们很容易犯错，这会让贫困的同学更加困难，所以你要反复考虑清楚，如果不行的话不如让别人创业，你来做合作伙伴，先跟着学习一下。很多的人觉得自己干了很多活，但是没有分到什么，但是你获得的经验很重要，为你未来的创业积累资金、积累经验，刚才那位同学说自己攒了5万块钱，虽然钱不多，但毕竟是自己积累起来的，所以自己需要努力积累资金，另一方面就是积累经验。