上市以前的海底捞,浓墨重彩的6笔

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海底捞以服务闻名于吃货届,并在今天于港交所上市,在他阶段性成功的喜庆之外,作者梳理了海底捞浓墨重彩的六笔,一起来看看~

海底捞今天在港交所上市,当前总市值1032亿港元。

  • 1994年-2004年,海底捞只开设了8家门店;
  • 2004年-2017年,海底捞共计开设了273家门店;
  • 2018年,海底捞开设的门店共计已达320家,大部分在中国大陆,几十家门店走出海外,2018年单年计划新开设约200家门店。

在他阶段性成功的喜庆之外,我梳理出了海底捞浓墨重彩的六笔:

  1. 摸索创新;
  2. 超值服务;
  3. 厚利原则与巧妙定价;
  4. 管理有温度;
  5. 管理到细节,避免“非正式组织”的负面影响;
  6. 品质制胜与口碑传播。

最后,“海底捞”或许是一个伪命题?

1994年,出生在简阳当地的张勇(海底捞创始人),在一条名叫四知街的破旧铺面里开始了他的事业。因为我也是这边的人,所以晓得近年在简阳卖羊肉汤锅的老板都发了财,纷纷走出四川赴全国,而张勇做得是“串串香”,不是羊肉汤锅。

川渝一带,传统麻辣火锅几十年前已红海一片。火锅是餐饮业里最没有技术含量的,因为一不依赖大厨,二不需要什么名贵材料。因而,张勇每一次形式上的创新,都会引来周边店家大批模仿。

例如:给顾客把传统的大锅子换成小锅子;往传统的火锅汤里兑入鹅汤以调味;在简陋的火锅桌面上贴上橱柜面板,为了顾客的舒适体验······

那时候在四知街,一个1000多平米的楼面上,可以挤进七八家竞争者,怎么脱颖而出?低价?价低到已经没有空间了。于是,张勇让海底捞炼就了一个绝B的杀手锏,至今尤在。

当所有竞争对手的服务员都穿日常衣服服务的时候,张勇给服务员们用心打扮,照着空姐的服装样式定制制服。人大都好面子,朋友开的餐馆不去捧场不好意思。海底捞同对手竞争得最激烈的时候,有的顾客本来跟隔壁火锅店的老板是朋友,可是却被热情的海底捞迎宾“俘虏”了,趁朋友不在,偷偷溜进海底捞。

那几年,同一个楼里的对手的生意越发惨淡,只好谈个价钱把店面转让给张勇了。从此,全城闻名的四知街火锅城,变成了全城闻名的海底捞独家火锅城!

超值服务”变成了一张名片,下雨天,老顾客从乡下回来脏了鞋子,伙计们去帮忙擦鞋;一位顾客夸奖海底捞的水果好吃,伙计们就给他提一斤。

后来,当所有竞争对手的服务员都穿定制工作服的时候,张勇给服务员定制简单清新的白色套装,名牌鞋子。

2017年3月,海底捞上海大华店启用华与华为其设计的全新VI。logo变得小清晰,制服变得时尚而雅致,桌椅小设施像名创优品的产品精致贴心,而用餐服务又让我感觉这是酒店。

如此的场景设施,你能联想到这原本应该是古声古色、铜锅陶碗的麻辣火锅店吗?

张勇很少把海底捞和四川挂钩,“原来海底捞是咱们四川的企业!”我身边的朋友最近感叹。

随着不断的研发改进,海底捞彻底放弃川渝火锅的传统老油做法,融入南方人的口味,改用自己加工的标准“清油”,定量包装。还学习KFC,开出了24h运营的海底捞。

海底捞浓墨重彩的6笔

(1)敢于摈弃传统,摸索创新

(2)超值服务,绝B的服务

近两年,海底捞的服务更是绝B了,小宝宝想睡觉,直接给上个婴儿床;楼下公路堵车了,服务员下楼给每位司机发酸梅汤,缓解心情。

海底捞公司内部给员工培训了个“五大超值服务”板块,管家式服务、亲情式服务、顾问式服务、情景式服务、保姆式服务。

(3)厚利原则与巧妙定价

未来,只有厚利经营才会有出路,消费升级后的顾客,宁愿多花一半的钱买农夫山泉,也不愿只花1元钱购买康师傅矿泉水。顾客从追求果腹,到追求美味,到追求健康享受,这几乎是不可逆的。小时候的我热衷吃“大刀肉”,现在的我不再热衷。

厚利原则是首选的经营策略,纵观各行业的数家大型企业,均采用的厚利原则,如:微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、万科等。没有海底捞的厚利原则,就没有小区宿舍给员工,就没有阿姨专门来洗衣保洁,更没有各式各样的贴心服务给顾客。

上亿元的年度净利润滚滚而来,使得海底捞在24年后成为了中国最高市值的本土餐饮企业。

厚利,不是说我们要把产品单价、最低消费定得多高。

统计于2010年,北京地区

大致测算海底捞的菜品平均毛利率超过80%,但是顾客并不感觉贵,这是由于一些巧妙的定价策略在使力,消费额度悄然跃过150元/人,而餐饮业的商家、超市均在使用。

这些企业的一般定价原则是——对于大众熟悉的、敏感类商品,采取低毛利定价;对于大众不熟悉的、非敏感类商品,采取高毛利定价。这种定价策略的目的是——把顾客对熟悉商品的低价好感,转移到企业的大多数商品的放心采购上。

在海底捞的菜单中,排位在前、单独列出的蔬菜滑(26元/份)、荆沙鱼糕(26元/份),均属于大众不熟悉的非敏感商品。

非敏感商品采取高毛利的定价,你能感受出来吗?纵横餐饮业数十年的张勇深谙此道。

餐饮业中的模糊法则,餐桌上的“盘中餐”没有人能说清楚里面到底有多少分量,一杯汁到底有多少净含量。后厨在配菜的时候,有个潜规则,即大厅的菜量会大一些,包间的菜量会小一些。

竞争法则定价,假如我们某天发现本地区进入了一位规模、档次类似的公司,推出了一款或几款特色产品,高调宣传,大肆笼络顾客。可以采取以竞争为导向的定价法则来应对,把和对手特色产品类似的自己的产品,以明显低于对手的价格定价,从而枪回顾客,在此期间,其他产品的价格保持不变。

(4)管理有温度,管理到细节

海底捞的核心竞争力是什么?

张勇,因为,“别的老板不可能像张勇那样对员工好。”

员工就是家人

话说在北京,海底捞给员工租四环内的好环境小区作为宿舍,还专门雇阿姨帮员工洗衣服、换床单、打扫宿舍。在北京冬天的时候,公司还给配发暖水袋,晚上甚至有专人把热水灌进去。

海底捞的大部分小伙伴来自四川农村,他们初入城市,很是茫然,海底捞在培训他们的时候,还要教他们怎样看地图,怎样用冲水马桶,怎样坐地铁,怎样充公交卡······

一个职场人遇到高薪与好团队都不稀奇,稀奇的是老板待你像家人一样,不要你赌博,不要你愧对亲人。

公司规定员工过生日的聚餐准则:

  • 一是,员工之间过生日送礼物,价值不能超过10元;
  • 二是,员工吃饭过生日必须AA制;
  • 三是,员工之间过生日消费金额不得超过200元。(2011年统计)

另外,员工在吃饭的时候,不得跷二郎腿,双脚必须平放在地面上,若有违反,罚擦全部饭桌。

充分信任员工

1999年,海底捞在西昌耗资上百万开了一家分店,那时海底捞的商业模式已初具雏形,初出川难以让人完全信服,于是张勇派出得力干将去全权指导运营。

是的,他就是杨小丽,中国最高市值本土餐饮企业的现任副总经理,彼时,她21岁。而海底捞最年轻的区域经理,只有23岁。

万科集团的王石说:信任不是说出来的,而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上,100以下统统授予副总、财务总监和大区经理,就连最基层的服务员也被授予有打折权。

(5)管理到细节

避免“非正式组织”的负面影响,一个组织背后是有非正式组织的力量在推动的,有时你觉得一个员工表现很好,树他成先进,其实对他“打击”很大。

一位员工在那使劲儿擦玻璃,其余员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,“大家加把劲吧!”你猜其余人怎么说?

他们说:“你先进嘛!”

那哥们儿一下就不吭声了,他可能拿了一点奖金或者一张奖状,除了自己的工作量变大,还要承受着这种额外的非正式组织带来的无形压力。

非正式组织带来的压力有多大?

我曾经见过一个小兄弟,干得可带劲儿了,干完个人的工作,还去帮同事干,干完这个干那个。

领班说:“这是个好苗子啊!要提拔他!”

结果另一位领班说,“不用提,他已经辞职走了。”

为什么?

真相是吧台那边的小姑娘明确地告诉他,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了!”

海底捞不是他的目标,吧台小姑娘才是他的目标。是呀,我们的正式组织管理得都没有问题,可别忘了非正式组织!

(6)品质制胜与口碑传播

张勇常说:

“你们去吃火锅,一定要挑熟人的地方吃,这样才清楚他的底料是怎样调出来的。”

火锅底料里的讲究太大了,创业初期,张勇为了好的卫生的底料,翻看了无数本书,为了品质,他每天炒料,炒得右臂明显比左臂粗。

为了物料安全,海底捞前些年在内蒙古建了一个屠宰厂,在上海建了一个食品调料厂。

海底捞24年不上大众传媒,好不容易上了一会,是去年的“后厨老鼠”事件,餐饮业就是这样,尤其是门店有了数十上百家之后,很难承诺每个后厨绝无异物。因为管理的层级会越变越多,责任的界限会越来越模糊。

事件之后,海底捞开始在微信公众平台上公布总部每月巡视门店的卫生情况,例如:那些“不规范”、“不卫生”、“处罚教育”的细节。

塑造真正的品牌,需要一个强烈的品质制胜理念,商品品质是品牌的基础。

全聚德烤鸭能够以高出同行一大半的价格卖烤鸭100多年,根本就是品质稳定。北京味多美连锁店规定自己,当天没卖完的面包糕点,第二天绝不再销售,全部低价处理给饲料厂。

做良心事,走自己的路,设立一个品质保证框架套住自己。

公司的运营风格,直接受创始人的性格影响。全聚德如此,味多美如此,海底捞如此。

一次,台上主持人赞美海底捞做得好,邀请张勇上台演讲,张勇拿起话筒,低了下头说:

“如果你们想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”

一贯“低调”与“自黑”的张勇把海底捞这艘船开得稳稳当当的,他为什么几十年都不上大众传媒打广告?

不仅是海底捞,我国的主流本土餐企,西北、外婆家、烤匠、俏江南······基本都不愿上大众传媒做广告?

原因一:门店数量比起麦当劳、肯德基、德克士动不动就上2000家(国内)的大咖,海底捞和西北的门店数量实在太少了,总和均不超过300家,而外婆家、俏江南,门店数量只有不到100家。

“假如我天天都能在电视上看到他们的广告,可我两年才进一次省城,不管是品牌广告、提示性广告或是促销广告,对我毫无作用啊!”

原因二:顾客消费这些本土餐品的频率不高,撑死一周一次,而且还是去同一家店。也就是说,很可能我在大众传媒上的广告打得响堂堂,而顾客本身也被引得蠢蠢欲动,但消费单价和饮食习惯会拒绝掉顾客。

麦当劳、肯德基、德克士就不同了,因为长期的广告攻势和文化侵蚀,顾客完全可能每天去店里用餐,比如:早餐、工作午餐,重点是单价便宜!

口碑传播可以将广告隐形得无影无踪,还可以充当“科技”链接人和信息。

猎云网报道:很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是,海底捞想用品质和服务把人和信息连接起来,这有可能是前面一种方式的补充。

比如你可以模拟这样一个场景:一个火锅店的服务员小黄,在这里工作十年了,然后你老去这个火锅店,你们就会形成一种很好的朋友关系。有一天你加班的时候某个亲戚要来,你可以把钥匙给这个服务员,然后告诉你的亲戚——自己在加班,钥匙由海底捞的小黄给你带上去,这样一来,我们和社区的联系就会比较紧密。

还有一个场景,比如说:一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。如果他喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,时间一久我们还能准确地称呼每一位回头客,替他做“东家”招呼客人。

这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大帮助。

 “海底捞”或许是一个伪命题?

(1)海底捞实际上把餐饮业带沟里去?

天图资本的李康林这样觉得,在我的小密圈(社群)里有提到。

事实上,快餐更具投资价值,将服务做到极致的海底捞并不具备价值,因为餐饮依托服务就是个难以强大的坎,“杀敌一千,自损八百”,服务业本身难以获得爆发性增长,只要是服务业,就会出现成本递增的问题,没有任何的规模效应可言。

而快餐容易变得更强大,快餐是在零售业。

(2)海底捞的服务流程有弊端吗?

“服务流程”,说白了就是做事的程序和纪律,这可能导致员工给顾客“强上”服务。

这两年张勇忙于筹备上市,在管理转型上花了很大精力,聘请世界一流的咨询团队来改革以往的“人情”管理模式,团队虽为顶级,但海底捞的问题就是全球餐饮业的问题。

服务太优秀,必定导致弊端露得快,大众网上有评论说,要说海底捞服务好,但不是所有人都这样认为。我们上次去,那个服务员就有点儿太热情了,问这问那。我们几个朋友本想好好聊聊,可是他不停地说话,搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样明显的方式表示不想听他说了,可他依然高谈阔论。这样的服务有点过了,让人感到别扭。

(3)海底捞源起四川,在全国有数百家店面,为什么绝不在重庆(火锅之都)开店?

这个疑问留给大家~

文章参考资料:《海底捞你学得会》、《海底捞你学不会》、《餐饮老板内参》、猎云网的报道、人民网的报道、虎嗅网的报道、不凡商业的报道

#专栏作家#

朱小磊,微信公众号“非主流朱(ID:feizhuliupig)”,人人都是产品经理专栏作家,营销顾问,曾17岁独立策划了一个游戏平台,月盈利近20万。擅长以青年消费者为目标群体的市场营销分析策划。目前已服务过多个企业,涉及教育产品、营养品、快消品等。

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题图来自网络

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评论
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  1. 1994年出生?

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  2. 看完更想去重庆了!!!

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  3. 奇怪的是,味道不是餐饮的灵魂吗?海底捞没有灵魂怎么还活的这么好?

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    1. 是已谁参照海底捞没有味道呢

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  4. 海底捞上重庆,如德克士进军美国!

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  5. 沙发,味道吧~

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  6. 我就在重庆,也想过这个问题。我一直觉得是和地域人文饮食习惯有关,重庆人的麻椒火辣是融入在骨子里的,矫情地从服务入手其实很难博得大大咧咧的重庆人的好感;再者就是味道的问题,不用老油的火锅在重庆根本生存不下去。

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    1. 吃一次,痛苦好多天 :cry:

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    2. 确实不是对所有人都是享受的~~

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    3. 好吃是真好吃,就是满足了上半身,却苦了下半身

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