如果一家SaaS公司越来越像软件公司,那离失败就不远了

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编辑导语:“中式SaaS”,指的是SaaS业务模式和软件业务模式的混合体,但是事实上,软件业务以产品为中心,SaaS业务以服务为中心,是完全不同的生意逻辑。本文作者针对这些问题发表了看法,推荐感兴趣的朋友们阅读。

一、中式SaaS的窘境

就像English被变成Chinglish一样,更多的SaaS也正在被变成“中式SaaS”。

如果说Chinglish只是一句调侃的话,而中式SaaS,则是一个不可避免的商业失败。

所谓中式SaaS,其实是SaaS业务模式和软件业务模式的一个混合体。它完美地避开了二者各自的优势,“创新”成一个奇怪的“商业模式”。

中式SaaS面临的最大困境,是它没办法增长,更不用说高速增长了。因为无论它多么努力创新,这种混合模式都不支持增长。

中式SaaS随处可见。虽然它们看起来与SaaS非常形似,比如云原生、订阅模式、标准SaaS公司的业务组织和岗位设置等等。

但如果用SaaS评价体系来衡量,如ARR增长、CAC、LTV、销售效率(Sales Efficiency)、CAC Payback、NRR等衡量指标,就发现它们与SaaS并不神似。

如果用软件行业指标衡量它们又如何呢(其实目前的市场就是这样做的)?那就更加奇怪了。亏损,是SaaS企业的标签;如果是用人效来衡量,这就更是一个不值得做的生意。

反正结论就是:中式SaaS干不过软件。

为什么会这样?

二、SaaS和软件,两种不同的生意

本质上,软件业务与SaaS业务,是两种不同的生意逻辑:一个是以产品为中心,一个是以服务为中心。

相同点是,无论是做软件还是做SaaS,归根结底都是围绕着收入的活动;不同点是,收入的产生和构成,二者是完全不同。

举例来说,同样是100万+的收入,对比如下两张图:

如果一家SaaS公司越来越像软件公司,那离失败就不远了

收入模式的不同,又决定了它们业务模式的不同:

如果一家SaaS公司越来越像软件公司,那离失败就不远了

对比整个业务过程可看出,除了“软件”以外,二者很少有共同之处。

中式SaaS,实际是混合了两个不同的收入模式。因为其后对应不同的业务模式,如果掺和在一起,经营就会发生混乱。

为避免这一情况的发生,就需要搞清楚SaaS的业务模式。

三、两种业务模式,不能混淆

所谓业务模式,简单说就是业务选择与运作方式,包括业务要素、业务功能的一组通用性解决方案。

我们先说软件业务。

第一,业务组织的要求的首要能力,是做大交易的能力。大项目和大客户始终是销售关注的目标,因为增长指望着大合同

第二,需要庞大的市场营销投入,为了能引起ICP客户注意。

第三,花费巨大销售成本,只为了一个目的:“证明”自己的解决方案,能解决客户的问题(但这非常不好证明)。

最后,交易的结果,却是风险完全由客户承担。客户唯一能做的,就是祈祷“The solution would work as described”。

而对于SaaS业务,完全是另一套干法。

第一,除了获客能力外,SaaS公司要求具备的能力,是基于既有客户的留存和扩展能力。增长不依赖于少数大合同(ACV),而是长期订阅收入。

第二,夸张的市场营销实无必要。市场部门留存在的价值,是为了使销售更容易。例如传递业务价值,吸引潜在客户,产出更多SQL。

最后,SaaS的“先试后买”,大大降低客户的风险。“吃亏上当”最多一年订阅费的损失(有底气的服务商还提供更长试用期,甚至无理由退订)。一旦交易失败,损失最大的是SaaS服务商,而非客户。

可见,二者的业务模式相差如此之大。如果搞混了(大概率会混),从岗位招聘、能力培养、业务培训、绩效考核,到业务流程,就全都跑偏了。

结果就越来越像软件公司。

四、变化,才是实现SaaS增长的机会

从软件到SaaS,发生了很多变化,它们促成了SaaS业务的增长机会。我把主要的几个变化列一下:

第一,是收入模式的变化。即从软件的一次性付费,变成周期支付的订阅费。相应地,客户支付类型,也从IT采购支出(CapEx),变成运营支出(OpEx)。

所以销售时,也不用打探客户有没有采购预算。

第二,说服客户购买。原来是费时费力的POC,现在可以用更有效的POV(Proof Of Value),以提高销售效率。

第三,变化最大的还是销售方式,其角色从建立“信任”关系(这是很多销售培训传授的销售秘籍,但在SaaS销售中,不起决定作用),转变为客户的售前服务顾问,以VBO(Value-Based Outcomes)方式,帮助客户建立和实现业务目标。

因为客户很少为“信任”买单,只能为确定的业务价值买单(销售招聘标准要重新定义了)。

第四,从静态的软件产品,到动态的服务。软件销售卖的是“旧产品”(每年更新一次?);而SaaS卖的是常用常新的服务(更新频率以天计)。

为什么这四点变化更为关键?因为它们共同指向了提高销售效率这一目标,它是SaaS增长的充分条件。

最后,软件与SaaS在业务组织上的最大差别,是引入客户成功,代替软件的运维服务。这意味着确定合作之后,续约和扩展营销开始了。

由客户成功支持的续约和扩展销售,是SaaS增长的必要条件。

抓住这些变化特征,也就看到了SaaS增长的机会。

五、SaaS公司,成在模式与规则

遵循模式与规则,是海外SaaS能快速发展的重要原因

通过模式,海外SaaS市场复制出大批成功的SaaS企业。而通过赛道(而非模式),国内复制出大量中式SaaS公司。

实际上,无论是SaaS的模式,还是规则,其本身并不复杂,差别只是遵从或忽视

所谓忽视,主要表现出三种现象:

第一种,是不清楚有这样一套规则,或者不理解它们的重要性。这种公司无论从运营方式,还是经营结果看,都不像是一家SaaS公司。

第二种,认为自己的技术能力,可以超越和无视规则。其实,再高的技术也不能当饭吃,都需要通过商业化变现。

而这类公司大多是因商业化问题而失败。

最后一种现象,因为个体利益和短期利益而背弃规则。各个部门都在制订有利于自己的规则和KPI,而使公司难以增长。

中式SaaS公司大多如此。

其实无论哪种现象,在组织层面都是自律的问题

正如一位投资人所说:能否自律,是他看人、看团队的唯一原则。

六、写在最后

评价一家SaaS公司,以前就有“真SaaS”和“假SaaS”的说法。其实,真假SaaS对外界来说并不重要。

真正受影响最大的,还是自己。

花了投资人很多钱,最后做成了一个不会增长的中式SaaS,怎么说都有些误人又误己。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图来自 Pixabay,基于CC0协议。

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  1. 曾在一家中等规模saas公司待过几年,比较接近文中所说的中式Saas模式,我具象描述下:1、早前有一个比较标准的产品售卖,因增长有限,此业务只保留维护人员,维护以往客户,系统基本几年不动,不像saas时常更新。客户流失,为了整体销售额好看还不断提价,然后客户流失的无限循环。2、销售人员招聘、培养、薪资模式都是按照传统销售方式培养,极重销售关系无限满足客户诉求,因此都按客户要求进行定制化服务,90%以上人员资源在做大客户定制。3、大客项目按项目人力投入计算收入,没有来年续费——简而言之对外宣传是Saas并且看起来有较高增长(把软件定制增长算在Saas里),内部其实都是项目定制,伴随着销售额成长的还有人员快速扩招带来的成本急剧增加。待了几年越发觉得公司这个模式长久不了,果断撤了自己创业,并且时刻警醒不能走这个老路。

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    1. 这个描述很生动

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  2. 求解更具象的中式saas是什么样的

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  3. 这种不伦不类的创新,可能导致对人才发展的错误引导,最终结果是要么转型,要么淘汰,这是企业的失败,在人才身上的反馈。

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  4. 中式SaaS,完全避开优势的创新还叫创新嘛?还能达到提高销售效率这一目标吗

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  5. 所以你定义的中式SaaS到底是啥样的呢?可以具象化一下吗

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  6. “由客户成功支持的续约和扩展销售,是SaaS增长的必要条件。”这句话说得有道理

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  7. 如作者所言,中式SaaS就像chinglish,不像一个正经的、专业的系统,必然四不像。

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  8. 是这个理,还是得找准定位,创新的前提是遵守规则,不然都是白搭

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  9. 的确,当一个企业连自己的定位都找不到的话就很难发展下去

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