产品卖不动的解决方案:从重度决策到轻度决策

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本文笔者将从PMF和MVP两个方面来剖析饿了么的运营增长逻辑,讲述如何解决产品卖不动问题——从重度决策到轻度决策。

三个痛点的解决方案:

  1. 产品卖不动怎么办?从重度决策到轻度决策。
  2. 产品卖不快怎么办?从流量运营到用户运营。
  3. 产品卖不贵怎么办?从正向营销到反向营销。

我们将分三期,分别予以介绍。

2018年4月,阿里以95亿美元现金全资收购饿了么,这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。

大学生创业,10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司,这真是一个商业奇迹!

从2008年到2018年,饿了么的增长分为三个阶段,从0到1,从1到10,从10到100。

一、从0到1的死亡峡谷,饿了么是怎么活下来的?

饿了么起步在一个非常小的市场,上海交大闵行校区,创业资金5万左右。它的直接竞争手小叶子当家外卖注册资本金100万,比它早创办了两年不到,先发优势明显。

本来这个市场应该很大,你卖你的,我卖我的。可是饿了么一推出外卖之后,小叶子外卖就降价促销,每次点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋,想要用价格补贴把饿了么打死。

两家产品严重同质化,你能卖得我也能卖,你能送的我也能送。在用户看来,点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别,这就意味着用户转换成本和忠诚度都是零。

这个问题的底层逻辑是什么?

从0到1的时候,我的产品刚刚上市,大家对我们不太了解,所以卖不动。最糟糕的是还有一个对手,它降价促销来打压我,更卖不动了。

这个问题的解决方案是什么?

给大家讲一个我们自己研发的解决方案:从重度决策到轻度决策。

这就是从0到1卖不动情况之下的一个解决方案。

二、PMF与MVP哪个更重要?

前几天早上8点钟发生了一场中美女主播的电视辩论,一边在煽情,另外一边在说服。

煽情和说服,假设作为两个产品哪个更容易卖?

  • MVP:是我手上有一个产品,我想说服你并卖给你;
  • PMF:是你有需求,我来找一个产品符合你的需求。

哪个更容易卖呢?

显然,PMF更容易卖。

为什么很多企业营销搞不好卖不动,大部分问题都出在这里,这叫正向营销。

有一款产品,拼命说服消费者,告诉他这款产品多好多好。

认知规律:商家卖的是房子,消费者买的是家。

正向营销的销售认为是卖的是房子功能——这个房子多好,空间多大,多么舒适,还有几个卫生间。

消费者考虑的是:我太太在哪上班,我孩子在哪上学?

消费决策路径全部被这些产品之外的因素给拦截了。所以,认为MVP比PMF更重要的人,营销效果是差的。

饿了么是轻量级选手,团队成员全是大学生,没有商业经验,所以他们认为只有一款所谓的好产品,这是比较危险的。

如果你是雷军,你是连续创业者,你前面已经交过学费了,你再设计产品的时候,就不像饿了么这样没有商业经验,一开始一定考虑到市场里面的需求。

所以,重量级创业者,他的MVP是可以一次性成型的,而轻量级创业者的MVP是一次成不了型的。

第二个,我们大家往往还有一个错误的观点:我认为我这个产品是什么,我的核心产品是什么,我就聚焦在卖这个产品上。

饿了么的核心产品是什么?

——外卖。

于是围绕着外卖去打,一个一个去说服,这样肯定不好卖。

我们来看看怎么办?

小叶子已经存在两年了,饿了么如果要打小叶子,要研究这个对手。它俩现在产品完全同质化,竞争是可以差异化的。

首先,饿了么在定位上比小叶子要更收窄,更聚焦。

因为它们的目标客户都是大学生,同一个客群里要提供更聚焦的产品。

小叶子入场比较早,摘容易摘的果子,把那些拥有电话外卖得商家全部扫完,全部归拢到它这里来。其中起送价25块钱到50块钱的商家,竟然占了将近一半,这会出现什么问题?

——这就与主要消费客群大学生的需求不匹配,对于上海交大学生尤其宅男来讲,花50块钱起送的东西,还不如请一个女孩子到现场去吃,环境还不错。

而饿了么主打18到25块的外卖,这是两家核心产品的区别。

客单价18到25块的大部分是什么店?

——夫妻店,他们没有电话外卖,这是个重度决策。

  • 卖得贵,重度决策。卖得便宜,轻度决策。
  • 流程复杂,重度决策。流程简单,轻度决策。
  • 竞争激烈,重度决策。竞争不激烈,轻度决策。
  • 消费低频,重度决策。消费高频,轻度决策。
  • 消费非刚需,重度决策。消费刚需,轻度决策。

夫妻店不愿意卖外卖,这怎么办?

饿了么创造了一个服务型产品,核心产品还是送外派。

从电话外卖到PC外卖,他们设计了一款saas服务的软件去找夫妻店,告诉他们,用这个免费软件,可以增加外卖销量,增加坪效。

对于商家来说,这是个重度决策。因为夫妻店连电脑都没有,电脑在当时卖3000块钱一台,他们根本就没有购买电脑的需求,凭什么用saas软件。

从没有购买电脑的需求到使用saas软件,怎样通过改变商家的认知来过渡?

饿了么用的方法是:

帮夫妻店装一台电脑,价格1500元,做他们的电脑服务商,安装软件。每周给他们带几个盗版碟,老板娘在休息的时候还可以看看电影。

所以,饿了么在核心产品之外,增加了一款服务型产品。先做电脑服务商,后做外卖服务商。同时在C端用户认知上打造差异化,小叶子不做夫妻店,饿了么开始做了,价格上也差异化了。

针对同质化的客户,饿了么也有服务型产品。给订单量比较大的商家做免费的菜品分析,对交大的学生来说不难,此举让客户的粘性大大增强了。

做完免费的菜品分析之后,饿了么又开发了一款金融型产品。小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8%,作为佣金收入。

这个时候饿了么就跟商家谈:

“我帮你做免费的分析,你能不能按照上个月的交易额,把8%的钱先付给我,然后我们结算的时候多退少补。”

这是不是一款金融型产品?相当于它找这个商家提前一个月免利息去融资。这就意味着在核心产品之外,饿了么又打出了一个服务型产品和金融型产品。

金融型产品不仅仅是一个,还有第二个。

按8%来提成,数额不一。

这个时候它推出一款定价4800一年的服务年费,不再按照每月8%算了。这一款产品特别好推,每个月提成费用超过500的那批商家,一年下来提成超过6000块,现在只收4800,很容易实现轻度决策。

在这种情况之下,饿了么又开发了一个金融型产品,跟小叶子又不一样了。这款产品相当于免费从商家那里面提前一年融资4800元。

这款产品对核心产品有没有影响?

当一个商家既在了饿了么这边付了4800元年度服务费,又在小叶子那边有8%的提成,就会觉得那8%其实有点冤。他会主动要求客户,别在小叶子那边下单,换到饿了么这个平台上来。

这就是增长黑客,这种定价又帮助饿了么引流。

很多人以为产品仅仅是核心产品,把核心产品提炼卖点,强化销售能力,如果卖不动也是营销问题、销售问题,广告不到位、促销不到位。

那是错误的观点。

互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品,还有流量型产品,是一个产品矩阵。

不能把产品仅仅理解成,我就这么一款产品,我拿去卖。

当当网的书既是产品也是商品,京东把书当成引流型产品,它跟当当网之间PK的时候当当网就吃亏了。

这里面还有个狗屎运,饿了么最后市值95亿美元,是因为上海交大闵行校区确实是个标杆市场。

这是一块荒地,周边没有太多商品供应,去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生,宅男比较多,诸多原因促成闵行校区成为一个全球外卖的增量标杆市场。

它的对手输了,小叶子打了九个月就退出竞争。

那个时候,饿了么的员工每到放假回家,再回来的时候很多人就辞职了。

回家之后交大的学生父母就问:“你在学校干什么?”

学生答:“我在勤工俭学,送外卖。”

父母说:“那我花这么多钱送你上大学干什么呢?”

小叶子CEO范晔也是交大学生,他当时没有看到外卖的未来商业前景。那个时候,全国外卖金额能够统计出来的大概就一个亿。所以小叶子就退出了,给了饿了么一个机会。

通过一个产品矩阵,来使产品卖得动,这是第一个案例。

产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些,服务型产品能够拉流量,使客户有更好的认知,从不理解到愿意合作进行转化。

三、增长工具:三对,是找PMF的一个有效工具

做PMF的时候,如果你能找到对手直接进行PK就太好了,因为对手帮你把PMF的业务逻辑已经验证了。

如果能找一个对标最好了,有对标才有企业家格局,没有对标就没有企业家格局。 对标是拉升企业家认知格局与视野的一个最好的方法。

滴滴跟美团都有专门的对标研究,不是同业对标,而是异业对标。

美团之所以能在早期就发现饿了么,是因为美团有一个专业的团队进行异业对标研究。

对友不是那个“队”,而是正确的“对”。

找对友支持,不要局限在自己的行业里面。

四、增长工具:五向,是找MPV的一个有效工具

这是找MPV的五种导向,小公司撞上哪个是哪个,机会导向就可以。

曾鸣说,他发现阿里系孵化的公司,但凡愿景大的,三年之内就没有哪一家能找到方向的。包括支付宝、菜鸟,也包括蚂蚁金服,愿景大的三年之内找不到方向。

五、饿了么增长逻辑:增量业务+认知驱动+产品矩阵

饿了么是怎么增长的?

没有卖不出去的产品,只有卖不出去的认知。

1. 增量业务

以前的外卖仅仅是堂食的一个补充,现在已经4000多亿了,整个餐饮市场四万亿,10%已经被互联网渗透了,外卖是个增量业务。

2. 认知驱动

第一个不一样的,差异化2B客户。

为什么饿了么猛攻B端,一般在C端里进行补贴不也行吗?为什么它C端去下功夫,而在B端下功夫?

假设我是个用户,我用饿了么跟小用小叶子感觉不到任何差异化的话,会出现什么后果?

同质化竞争,只能打价格战,最大的后果就是用户转换成本是零。我就会在这两家跳来跳去,对这两家的忠诚度都是0,这两家营销费用的性价比极差。

所以,饿了么要构建一个跟小叶子不一样的C端用户认知,猛攻B端。

供给端可以使用户对你感觉不一样。

所以,它第一个攻的是18-25元价位区间的,用户认知就不一样了。在小叶子这边搜索,40%是25-50元才起送的,饿了么这边几乎80%以上都是18-25元的就起送。 用户对饿了么的认知又不一样了。

第二个不一样的,灯塔型2B客户。

有一个交大学生都爱吃的商家,饿了么跟商家老板软磨硬泡大概磨了半年多,最后把这个商家从小叶子手上抢了过来,变成了独家代理,这就叫灯塔型客户。

第三个不一样,给B端的服务越多,带来流量就越大。

付费的saas系统就帮饿了么引流,看似我们今天讲增长黑客,没有讲到精典的AARRR模型,实际上饿了么已经用了。已经付了4800元年费的2B客户,会主动帮你引流2C客户。

三管齐下,产品同质化下的竞争差异化就出来了。

饿了么认知驱动的核心,先不断改变B端认知,以再通过B端供给改变C端认知。

3. 产品矩阵

我们对可口可乐的认知大概是全球最大的碳酸饮料的生产商,它旗下销售收入超过10亿美金的子品牌大概有21个。

可口可乐生产含酒精的饮料吗?上个世纪生产过,卖得不好,后来就停产了。

现在可口可乐在日本又开始生产新款酒精饮料了,一款专供女性的果酒:柠檬堂。

这就是多品牌战略,全球大品牌增长路径是核心产品矩阵,甚至很多产品,你不知道它是可口可乐生产的。

小结

好了,我们来小结一下:

今天我们解读了饿了么从0到1的痛点,就是产品同质化,卖不动怎么办?

——我们解决方案是:从重度决策到轻度决策。

 

作者:曹升,灰度认知社创始人,专注研究传统产业+互联网、认知商业化、领导力禅修。担任美团外卖CEO课程战略顾问、中装协首席战略投资顾问、经济观察报特约研究员。

本文由 @曹升 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 好文,比结论方法论更重要的是解释事情的逻辑性,无留言也是醉了,一堆鸡汤辣鸡文一堆人留言,说明这届pm水平已然下降不少

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