重人力职场的精细化运营(1):精细化运营的作用

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本文以笔者的电销企业职场经验与认知为例,向我们分享了电销等的重人力职场中,精细化运营究竟能为我们带来什么?

第一次了解“精细化运营”概念是在17年左右,彼时数据分析在我认知中刚刚被单独拿出来作为一个概念去提;其他更多的是融在传统企业的CRM管理,供应链管理,或新兴互联网公司的客户增长中作为一项必备技能。

彼时供职于至今为止在我认知中,仍然是全中国最厉害的电销企业的某事业部中,作为“数据管理岗”,处理日常的数据需求,项目支持类,企划类的工作。

相较于电商、游戏、网站等的精细化运营管理,重人力业务的精细化运营和管理,往往作为【过时】的一种行业类型,在我看来多多少少总有些被忽略的点。

疫情期间,在家实属无聊,故对前数年关于电销职场的精细化运营经验忝做一些总结,以供大家批评。不涉及任何技术相关内容,仅在逻辑上做一些整理。

一、当提到‘精细化’运营的时候,我们在说什么?

在我的认知中,‘精细化运营’概念,历史沿革主要来源于两项:

  1. 传统企业借鉴自丰田的【精益生产】概念,通过多品种、低消耗、小批量的生产策略,来实现快速市场反应、库存最低化、整体优化等;
  2. 互联网企业中再次提到的,从【精益创业】理念中来的,通过最小可行性化产品,创业拼图等产品、方式,来实现对模式的验证,通过最小的成本,来制定下一步的策略。

如果需要我编一个故事,那应该是在某500强公司中,高盛等咨询公司出身的,制造业出身的,以及海外互联网公司出身的,在日常的工作中逐渐发现各类管理及经营思路的共通点。后在日常的经营中,提出【精细化运营】的概念,并非一门学科或是一门科学,而是在实务中,融合提炼形成的一门实践。

这类实践在近几年创造了诸多岗位,直到现在为止;某外卖品牌仍有被叫做BI的岗位,其主要作用仍然是在一线与二线岗位之间,作为一个单独的【神经元】,来建议外卖及商家等资源投放逻辑与顺序。

【精细化运营】是指在一定的限制之下,针对最后的KPI目标,基于数据分析,实现资金、人力等资源的合理投放,以便以最小的成本达成最后的目标的一类实践。

尽管没有受过系统的商科及经济学的教育,不得不说,【精细化运营】更类似于使用量化的技术手段,实现经济学中的终极目标的一项实践。

二、类似于运筹学中的问题,精细化运营往往在出现以下几类限制中使用?

  • BU整体预算或称抗风险能力有限
  • 可用于营销的人力或可供营销的客户名单数有限
  • BU或公司属于强KPI管理,KPI高,实现时间有限制

常规公司多多少少都有此类问题,但就个人经验,是否实施精细化运营,精细化运营是否有意义,精细化运营是否可以给公司带来裨益等问题。更多是由公司是否足够‘以目标为导向’,是否强KPI管理,公司或BU文化,究竟是基于事实去实施,或者决策者仍然更相信自己的商业直觉等等决定,此类环境问题,又称最大的限制条件,不在讨论范围内。

之所以非要强行提到“运筹学”这个我已经告别了7年的课程,主要是用来说明很多人包括自己在内曾经碰到过的一个误区:

无论是怎么样的方式,无论是怎么样的策略,无论是怎么样的决策者,只能在当时的条件限制和时间限制中,找到一个【局部】的最优解,而不是【全局】的最优解。

这个认知主要用于在最后的策略与预想的不同时用于安慰自己,或者当限制随着时间发生明显变化时,足以提醒自己及时修改策略。

一言曰;兵无常势,水无常形;二言曰,重剑无锋,大巧不工。精细化运营的思路,是解决此类问题的不二法门。

三、精细化运营会为重人力的电销或电催公司带来什么?

供职于五百强时,我印象颇深的两个故事是:

第一个故事:

言曰当年有一位叫做费莫雷的业界大拿,对着当时的中高级干部说到:电销此类业务,有他的生命力,电销的业务,如果做出一些改变,则可以多存在几年,如果不做改变,则可能在三年内迎来他的结束。随后飘然而去。

说此番话时应该是在2010年代初左右。10年过去了,不得不说,电销迎来了新形势下网销等其他销售形式的冲击,但电销及电话类业务,并没有迎来彻底的终结。

第二个故事:

在15年左右,言曰某年富力强的大老板,领会了集团高层的任务后,对中高级干部下了此类的死命令:对XX地区的目标用户,要么是我们的客户,要么他就是不适合电销形式的客户。

到了2020年,相较于自动机器人及其他网销形式,电话,或者电话+活体识别等形式,在金融类产品上的应用,仍然有一定发展及完善空间。

  1. 金融业务的低频次,强监管,审慎态度,使得金融类业务,多多少少不能完全通过技术形式实现完完全全的客户自助,并且部分灰色手段很难采取。
  2. 相较于尘嚣甚上,群魔乱舞的网销形式,尽管大部分人对电话销售,电话问询等持怀疑态度,但相较于网销,可能对于核心点的提炼与沟通更能让人理解。
  3. 以个人举例,有时候对于部分业务,其实是比较反感自动机器人的问询的。

截止目前为止,仍然认为,重人力的电销及电催公司仍有其发展改良的空间。

野蛮生长期,当然可以通过“我们的客户,要么不是电销客户”的霸气,通过强覆盖来完成业绩目标;或者可以通过辱骂客户,来回收欠款。但时至今日,只有精细化的运营及合理的资源分配,才是存活下去的唯一办法。

第一段目录部分结束了。

因种种原因,18年末,当时在500强的事业部被某【经验丰富】的管理员接管,在之后的半年间,为体现个人对电话业务的熟悉及管理经验,将之前我们所做的看似稀松平常的日常管理手段全部推翻,半年后,人力成本升高三倍,人均产能下降70%。

尊重事实,尊重数据,尊重稀松平常的日常手段,是经营管理重人力业务的唯一办法。

 

本文由 @肥柴周 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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