产品和运营这亦敌亦友的关系,是时候做一个了结了

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产品经理和运营经理在某种意义上是协作关系,只是其所在职位不同,但是在最终目的下都是提升网站用户数、增加网站流量、带动网站收益。可是在实际工作中产品与运营却是一种亦敌亦友的关系。

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一个互联网产品团队,核心角色是产品、运营、研发、UI/交互。这四者之间的关系分两种:

  • 需求提出方和满足方的关系,比如产品向研发和设计师提需求,运营向产品提需求。产品和运营就是需求提出方,研发和设计师就是满足方。
  • 相互依赖和配合的关系,比如产品和运营。这两个角色想要做好自己的工作,就必须与对方持续、紧密的配合,缺了谁也不行。

但是在产品和运营协同工作的过程中,会出现很多复杂又难以解决的问题,分别举例如下:

运营认为,产品不重视运营,但运营却要为产品背负责任:

  • 为什么PM做功能从来不和我们讨论,他们懂用户需求吗,懂行业吗?功能上线后用户骂声一片,就让运营出来安抚一下、解释一下,其实就是擦屁股。
  • 好容易有几个版本的效果好,PM就在群里邮件里开心的写着效果评估。其实那是因为运营的核心用户在挺我们啊,是我们为新版策划了活动啊,功劳都是PM的了?

为什么运营提的需求总是优先级最低的?提一个需求还按必须给什么效果预估,没上线怎么预估,这不是形式主义忽悠人吗?

产品认为,运营总是没起到应有的作用:

  • 运营什么时候才能不盯着KPI做活动,数据倒是上去了,怎么不看看留存呢?就知道有奖送礼什么的,把产品搞的乌烟瘴气,一点氛围都没有。
  • 为什么运营就不能具备一些基本的产品思维,别再提那些不着边际的需求了,这和用户直接反馈有什么区别,害得我们还要花时间去解释为什么不做。
  • 我们需要的是爆点,不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多,那就多请一些大腕来活跃啊,帮着传播推广啊。

以上描述虽极端,但很有代表性,相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受。因此,让这两个角色配合默契、有序运转、形成合力,并不容易。下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系。

1.原因是什么

产品和运营配合出现问题的根本原因是:两者目标不一致,导致从出发点到具体执行都是两条平行线,不能拧成一股绳,就无法形成合力。由此可见,将产品和运营的目标统一,是解决这个问题的核心点。

为什么会存在目标不一致的现象呢,因为屁股决定脑袋。从组织架构的角度说,很多公司的产品和运营分属两个团队,由两位不同的老大负责。

既然团队和老大都是两个,那么目标肯定也是两个,否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值。比如,两个人炒一盘菜,一人负责切,一人负责炒,那色香味俱全是谁的功劳,味如嚼蜡谁又是幕后黑手,就很难分辨了。如果两个人互相推脱责任,就进入到扯皮阶段了,很难根治。

一般在团队分工时,都会避免工作内容和目标有重合,保证团队或个人的独立性。这样做的目的是保证员工的个人发展空间,也便于清晰的衡量工作产出,暴露所存在的问题。

综上可知,因为团队分工的问题,导致了产品和运营的目标不统一。除此之外,两个团队的架构,还会带来其他负面效应。比如两个老大为了争夺话语权,出现对峙的情况。这种状态的起因是私利,而非工作,势必会影响到决策的合理性,最终影响产品的进展。

2.如何解决

说到这里,想起自己在百度的经历。第一年时,产品和运营是分开的两个独立团队,原因见上文。虽然整体上还算正常,但也会出现各自为战的情况,运营做活动、核心用户和内容策划;PM为了不断提升转化等数据,做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的,但两边同时来看就能发现交集和协作很少。

第二年时,为了孵化独立的新项目,优化了团队架构,每个新项目都成立独立团队,每个团队都有一位PM作为负责人。虽然每个团队都不到十个人,但所需角色都有,比如产品、运营、研发、设计,麻雀虽小五脏俱全。

在这个小团队里,虽然每位成员分工不同,但关注的目标是一样的,只是大家通过完成自己的任务去达成这个目标。比如,

  • 运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等
  • PM在优化操作流程、提升流量转化率
  • 研发保证按照需求和时间点完成开发任务,并且尽量少出BUG
  • UI设计师力求页面效果不仅满足PM的功能需求,也符合运营的预期调性

不仅如此,在每天的晨会(站会,10分钟)和每周的例会(1个小时)里,大家会抛开自己的分工,一起加入产品的讨论。虽然经常会有不靠谱的建议,但这才像一个团队。

但这个模式也有缺点,就是只适合5-20人的小团队。如果人数增加到30人,就肯定行不通了。原因是:

  • 首先,一个老大直线管理这么多人的成本和难度很高,沟通和信息互通也不会那么通畅。如果老大和员工之间再增设一个层级,变成金字塔式架构,就更复杂了。
  • 其次,如果是30人的团队,那么产品和运营的人数也会增多,比如各5个,这就意味着产品和运营分别成立了二级团队。独立的小团队变成大团队,又会出现上文中所说的目标不统一,各自为战的情况。

所以,如果可以拆分成小团队,或者本是小团队的公司,可以尝试上述的方案。一旦团队规模变大,就不再适用了,这也是业内都很羡慕团队「小而美」的原因吧。

当然,大团队也不是无解,可以通过扁平化的团队架构,来缓解产品和运营配合不好的问题。比如一个总监同时管理产品和运营团队,这两个团队分别有1个经理级中层,再各带一个小团队。这样的三层团队设置,从层级上来讲是可以接受的,承担30人的团队也是没问题的。

3.谁更有话语权

说起产品和运营的关系,就不得不说话语权的问题。这两者一定会存在强势和弱势的关系,不可能有一碗水端平的状态,只是强弱差或大或小而已。当然,谁都希望能主导项目,但是有时候并非是自己能左右的。

决定一个团队是产品驱动还是运营驱动,有两个因素:

团队基因。团队基因主要是创始人团队带来的,所以基本等同于创始人基因。从一个公司,到一个小团队,这个规律都适用。

所以,要看一个团队是什么角色来驱动,主要看老大。如果老大是PM出身,公司很有可能是产品驱动;如果是技术出身,那么运营的角色一定是很弱势,不被重视。因为技术人员一般不重视也不懂运营,两个角色实在是离得太远。

产品属性。通俗的说,就是看是什么产品了,不同类型的产品就是适合不同的团队架构,也决定了角色之间的话语权。

一个工具型产品,肯定是产品驱动的,比如天气、笔记、拍照类app,即使渠道的作用很大,但也不会成为驱动方;一个O2O产品,肯定是运营驱动,比如团购、到家类app。

所以,如果要看一个团队里哪个角色更有话语权,哪个角色是主导地位,就从上面两个因素中就可以看出。

4.该怎么配合

团队架构就说到这,那么产品和运营应该怎么配合,才是合理的,是可以发挥双方合力的。我认为,分为产品上线前和上线后两个阶段。当然,可能没有这样纯粹的阶段,但有这样的状态。

上线前

  • 第一步:产品的功能规划以及发展方向,都是老板的决策。在决策完成之后,应该告知团队全员,项目的背景、方向和规划,让大家充分了解信息,对于后续执行的过程是有帮助的。
  • 第二步:之后执行环节的规划,就是产品和运营协同工作的开始。比如,受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等,应该双方一起参与讨论,得出一个大概的框架和计划。
  • 第三步:按照框架计划,大家开始分头行动。产品去画原型,定功能细节;运营做准备内容、流量渠道和核心用户,以及策划上线后的爆点。在这个阶段,产品和运营可以暂时分离开,不必有频繁的协作。但由于有了前两步的铺垫,在分头行动的过程中,双方也了解对方的计划和进展,所以信息是互通的。
  • 第四步:上线前的准备阶段,之前分头行动的产品和运营的双方,就要再次回到一起,交出之前的作业。也就是大家为产品上线所做的准备,进展、遇到问题和后续计划是什么,拿出来互通和讨论。问题都解决后,就可以上线了。

上线后

进入到产品正式运转阶段,产品和运营再次结合在一起协同工作。在这个阶段需要高频次的沟通,以及互相推动彼此的工作。

运营,主要关注用户反馈。

在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时,向产品及时和详尽的通报用户反馈,让团队了解用户对产品的反应。

关注用户需求,转化为产品需求,推进PM上线。

提出可以大幅提升运营效率的工具需求,推进PM用产品的方式解决。

产品,协助运营的规划和执行工作

除了修复BUG和完成产品需求之外,要关注运营的反馈,因为这是产品投入到用户群体之后的反应,是印证之前决策的过程。

要关注运营遇到的问题,是否可以通过产品的方式解决。主动与运营同学沟通,给出解决方案并推动研发完成。

还需要关注运营措施是否合理,是否对产品的目标有推进作用。如果发现偏离目标,或者唯KPI的行为,要及时沟通并推动改进。

当然,在产品上线前后可不只是做这些事,上面只是提到需要产品和运营配合的节点。由于每个项目的情况都很复杂,所以上述事项肯定也不全,只能是作为一个思路,举例说明。

5.为什么不少运营想转PM

其实产品和运营的关系,描述起来非常简单。产品负责功能设计,也是研发和设计师等支持满足方的接口;运营负责维护、拉动和推广,机器不能解决的问题,都需要运营来解决。

在我看来,产品和运营是两类不同但平等的职位,所需人才的类型也是不同的。但为什么现在很多新人更愿意从事产品工作,甚至已经做运营的同学也希望转做产品,主要是因为「产品经理被神话」而带来的供求不平衡造成的。

主要原因是李开复、周鸿祎等明星Boss,都公开宣称自己是产品经理,把这个职位的工作内容描述的过于理想化,这样就吸引了更多优秀的年轻人投身到这个领域。另外,公司深受影响,更重视产品经理这样的岗位,愿意花更高的薪水去请这样的人才。

在这样的供求关系带动下,优秀的年轻人愿意加入,感觉职位高大上且薪水高;公司也愿意高价请人,认为产品经理重要,且只有高价才能请来。这就是有些运营人员希望转做产品的原因。

其实,产品经理当然也要从基层做起,甚至从打杂做起。有很多PM已经从业一两年了,还在团队里打杂救火,或者做一些边缘化的事,这都是很正常的情况。

写完了。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。

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  1. :!: 大叔,我想加您微信,不是公众号

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