​后疫情时代的零售行业:如何通过用户运营提升门店效率?

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这次疫情的爆发,大家看到生鲜电商、火锅外卖这些线上线下的到家业务火起来了。那么,在这样的情况下,要如何通过用户运营去提升门店的效率呢?

我的经历里,其实渗透了不少快消品和实体零售基因。

我曾在澳洲呆了6年。悉尼大学攻读品牌危机公关后,我就在当地从事数字营销工作,先后为Digital Jungle、Unilever工作。

回到中国后,我也曾与和平药房实体连锁、紫燕百味鸡、德庄火锅、果琳水果等品牌,操盘了一些实体零售的项目运营。

这次疫情的爆发,大家看到生鲜电商、火锅外卖这些线上线下的到家业务火起来了。对比一看,这不就是2016年提出来的“新零售”吗?

新零售其实并不那么“新”。中国历史上有4次零售变革:

  1. 第一次是从国营到民营
  2. 第二次是单体门店到实体零售连锁
  3. 第三次是实体零售连锁到电商平台时代
  4. 这一次的新零售是第四次

我觉得,这第4次新零售是一场以社交媒体为最大购物渠道,和以运营用户为核心竞争力的零售变革。

这其中包括两个特征:

  • 第一,社交媒体渠道是最大的购物渠道,并且实体零售连锁目前获客成本最低。
  • 第二,零售开始由运营渠道和运营流量,转变为运营用户。

为验证这两个特征,我将以两个操盘案例逐一分享。

社交媒体渠道篇

用246元赚回40万,紫燕百味鸡10天营业额提振14%

紫燕百味鸡的案例数据很漂亮。4.6万人付款、9543人到店复购、营收突破40万元……这些都是在淡季产生的。

在疫情的当下,其实也算得上所有生意的淡季。紫燕的玩法,可能会给目前限时营业的部分零售门店一些借鉴。

紫燕是典型社交营销的代表。

首先,紫燕的促销活动很简单,就是推出了“3人拼1元团,每人10只鸡翅尖”的活动。重庆135家门店都贴出拼团二维码海报,并用门店小喇叭宣传,将门店自带的流量引导到线上

其次,紫燕组织近200人的员工群作为种子群,设计社群PK,如转发集赞送礼品、拼团歌、拼团海报设计、拼团藏头诗等玩法,在线上将活动持续扩散。

社群运营较为麻烦,其中有很多细节需要根据不同的现实情况来调整。

细节1:拼团参与人数多少适合?

经验而言,二线城市中零售行业社交拼团成团率最高的人数范围为3~5人。为了精确成团人数,我们前期在数字营销分析软件中使用了AB测试。最终,它发现成团率最高的是3人成团。

细节2:拼团定价多少合适?

紫燕的菜品都是非刚需的。这些产品做拼团,就需要有足够低的单品价格和客单价。这样一来,门店其实面临另一个问题,选择怎样的商品?

细节3:商品选择毛利越高的就越好吗?

按照传统零售思维,拼团商品本就压低了价格,所以自然会选择高销量、高毛利的鲜食。

只是,社交营销的核心是基于流量而产生裂变,在紫燕门店销量TOP3的产品中,夫妻肺片和藤椒鸡是散装产品,1个香辣鸭头不能分享,2个鸭头成本又过高,三大产品均不便于分享。

这时,我们看到了销量排名第11的鸡翅尖。其成本足够低,并且可以将单个产品分享给他人,促进社交裂变的产生。

细节4:门店选址要注意些什么?

紫燕多为社区门店,主打晚餐场景。贴近社区就可形成一人带动一户,一户带动一楼,一楼带动一社区的辐射圈。

紫燕完成线上流量的转移后,关键在于“到店自提”模式的设置。

设置“到店自提”,一方面基于紫燕“社区门店”的选址定位,消费者出门或回家路上顺便就能到店自提;另一方面与超市卖场的负毛利促销单品逻辑类似,为的就是拉动门店其他单品销售及二次复购。

这个过程中,门店陈列、店长推荐、健康信息卡、优惠满减活动等,挖掘消费者二次需求,都能够很好拉动门店整体消费。

​后疫情时代的零售行业:如何通过用户运营提升门店效率?

基于以上设置,紫燕得以在10天时间内,用246元海报印制成本撬动了40万元的销售额。

淡季情况下,如果一个连锁门店的平均销售额提升14%,这意味着什么?我相信真正在做零售门店连锁的人,一定会最关注这个数据。

用户运营篇:会员年增速3043%,果琳新店开业曾3天销售60万元

接下来,我谈谈第二点:零售由运营渠道和运营流量转变为运营用户。

工具你可以买,但是运营实力并非一朝一夕可以改变的。目前很多商家们面临的一个痛点是,这个市场上没有存量运营人才。

所以在这个时候,你会运营用户你就有比较优势。

数据,能够给我们提供最好的证据和最强有力的说服力。我们在这里展示一下果琳很早以前的数据,粉丝、销售额、门店数量的指标对比。

​后疫情时代的零售行业:如何通过用户运营提升门店效率?

通过这组数据,大家会发现,1年之间果琳的门店只增长了10个,并不是我们想象的那种传统线性增长的零售连锁门店。

但粉丝数从6680人增长到了21万,同比增速3043%;销售额从3万增长到了200万,翻了66.67倍。这个数据足以证明,我们为什么是要运营用户,而不是要运营渠道。

每一次消费,果琳门店店长都会引导用户扫码成为品牌会员。这些会员数据同比到线上后,全部会进入零售门店数字化的系统,然后进行的统一的用户运营。

大致就是,把一个只买一次东西的消费者,运营成你的会员。然后再把你的会员,做成帮你转发朋友圈推荐,把情怀和利益给到他,让他帮你做分享和传播。

销售额的裂变式增长就是这么起来的。

重庆一个大型水果连锁零售品牌老板,曾与我讨论过果琳。当时果琳在江北区开了一家仓储门店,这位老板派两个人去蹲守了一个月。结果是,作为水果淡季的10月份,这个新店连续21天都爆满。

老板很疑惑,你开一个新店,做个活动,发个宣传单,能够做到两三天大卖就很不错了。果琳门店的这些人是哪儿来的?

其实就是通过线下流量的沉淀线上裂变,以及到店提货。

每开一个新店,果琳都会开启线上促销。比如一次蓝莓1元秒杀活动,会员在朋友圈转发裂变后,曾售出了2万份。

同时,果琳要求在开业后3天内,用户到店自提。

用户到店自提时,果琳员工会引导他们购买其他水果,停留时间过长后,往往其门店附近的两条街都要堵上。

据说,重庆交警很气愤这样的生意,3天下来果琳卖出去约60万,交警调了不少人力指挥交通。

其实,依托电商向实体店导入客源,而当人走进实体店时又激发了新一轮消费。这一切都源于商家对用户的运营。

获客成本的增长,即是单客价值的上升。将顾客资产私有化,去挖掘每一个顾客身上的价值,似乎刻不容缓。

顾客资源已经是存量了,以人头拼销量的传统生意经排不上用场。如何提升用户单次大额消费或是频密复购,才是中小连锁商家乃至所有生意人的出路。

人群的运营不过两点:

  • 要么是品牌商选择围绕消费场景,完成自身品类和服务的升级补充,例如小米的生态圈。成功的营销始终是能成为某一圈子内人群的刚需,由此才能产生客户忠诚度,产生复购。
  • 要么是打破自身消费场景,拓宽或再造新的场景。例如德庄火锅由餐饮类的传统火锅,向食品类的自热火锅拓宽,又如紫燕由“晚餐菜”向“休闲食品”的尝试。

社交媒体的兴起使得传统购买决策由个体转为小群体,如何更好地服务好小群体,完成自身供应链的打造是营销成果体现的关键。

聚焦零售最接地气的事:老板每天处理的不过都是零售“五流”

紫燕和果琳的案例,其实已经验证这一次零售革命的要点:线上与线下流量相互融合,以社交媒体为渠道,以运营用户为核心竞争力。

这要求传统企业进行新零售改造时,应以用户为中心,通过融合信息流、资金流和物流,扩大线下店铺的辐射范围。

​后疫情时代的零售行业:如何通过用户运营提升门店效率?

第一是:用户流

传统零售模式,是通过门店销售员的推销转化客户。现在采用社交营销时,在社交裂变阶段已将用户转化为意向消费者,消费者最后到店消费。

连锁门店门店即便选址再好,客流量再高,能辐射的范围也仅在数公里内,这也是限制门店、产生线性增长天花板的原因。

社交营销则能拓宽自身消费场景。

传统场景:

上班回家的路上,A顾客突然想吃点卤菜,在家门口的紫燕百味鸡,按照日常的下单流程购买,最后结束。

社交营销重构场景:

A顾客下单购买后,看到门店橱窗上的拼团海报,扫描二维码将活动分享至社交圈参与拼团。邀约B和C好友参与拼团后,三人到店提货。B和C首次在紫燕消费后,大概率会分别邀请其他好友再次参与,形成病毒式扩散。

第二是:店铺流

社交圈里的病毒式传播,使得门店的宣传不局限于某块区域、某些特定人群,甚至会产生仅在当地开展活动,但其他省市的人群也会知晓,进而使其成为潜在消费者。

因此,门店应在供应链能力范围内,适当扩大铺点范围,增强曝光度。

第三是:信息流

信息流改造有两层:

第一层是商品信息展示。

当传统门店占据一定面积,通过门店设计,才能控制产品曝光,让顾客先看到促销品,再看高客单价、高毛利单品等。而对于诸如紫燕这类的小型门店,在社交营销活动中可通过爆品三原则选择拼团商品,按需为消费者提供产品展示。

所谓爆品三原则:

  1. 必须突破紫燕的晚餐场景,将产品原本“菜”的标签拓宽为“休闲零食”,让每个人都能有参与的可能;
  2. 价格有足够的性价比;
  3. 价格足够低,将拼团参与门槛去除。

第二层是营销信息展示。

传统连锁零售的经营核心总归是线下门店,在拼团二维码线下裂变的早期,消费者必须要站在门店前,才能接收到营销信息,若想进行最低成本的营销,最好的方式就是通过声音。

在人的五感(形、声、闻、味、触)中,声音是成本低且便捷的信息传递载体。但与一般的买卖吆喝不同,加入创意元素才能在控制成本的前提下,使消费者能更好地接受。

与拼多多改编歌曲《好想你》的洗脑广告歌“拼多多,拼多多,拼得多,省得多”类似,紫燕当时就曾基于歌曲《刘三姐》改编出了自己的洗脑广告歌,并用小喇叭在门店循环播放。

第四是:资金流

设置裂变红包是社交营销的常用玩法,可在付款环节,通过红包分享进行二次裂变。

这一后付奖励将原来事前拉新获客的广告费用,分解成老用户推荐的奖励费用与新用户注册的奖励费用,即“广告成本=老用户拉新奖励+新用户注册奖励”。

裂变红包的裂变规则是其关键。要根据用户兴趣、习惯、以及企业投入产出比来测算制定出最合理的规则,才能将裂变玩出彩。

其主要的玩法包括:分享可得、二级复利、集卡可得(如支付宝春节五福),以及注册、下载、购买可得福袋规则玩法等。

第五是:物流

熟食连锁行业为适应物流而改造的经典案例之一为周黑鸭,其推出的锁鲜装可打破原有熟食产品的配送范围。

无论是前置仓、中央仓、仓店一体等模式,都能较好地适应。

在零售“五流”的体系化操作下,未来的零售型企业应由运营渠道和品类向运营用户转型。这也说明,传统品牌入驻电商平台并非当下的新零售,因为天猫或京东等平台的运营仍为渠道和品类的运营。

只有品牌方完成自身效率改造,采用数字化营销工具,接近并管理自身的用户人群,才能在营销上达成“品效合一”。

 

作者:李霸天,有赞重庆CEO、霸天科技创始人

整理:黄晓军,「新商业要参」主编;公众号:新商业要参(ID:xinshangye2016)

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题图来自 pexels,基于 CC0 协议

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  1. 到店自提是怎么用比较好?是强制必须到店自提,还是可以选择可配送可自提?可选效果必定不会太好,强制自提又会损失不愿意自提的客户,怎么中和这个问题?

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  2. 语音要么没有,要么就找个真人读,断断续续的

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  3. 感谢提供思路

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