不要挣客户的钱,而要帮客户挣钱

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编辑导读:作为一个2B企业,做到“不要挣客户的钱,而要帮客户挣钱”这一点,就能超越85%的竞争对手。但是具体应该怎么做呢?本文将从三个方面展开分析,希望对你有帮助。

不要挣客户的钱,而要帮客户挣钱。做到这一点,你将超越85%的2B竞争对手。

这个说起来容易,做起来特别难。

今天,我们要解析3个底层逻辑:

  • 第一,商家与客户是什么关系?
  • 第二,客户决策的难度有多大?
  • 第三,2B企业如何找增量市场?

一、商家与客户是什么关系?

2B企业,我们听到的都是商家在说:我们产品多么好,技术多么先进,市场有需求,所以客户会买。

这里有一个底层逻辑:

商家与客户是什么关系?挣客户的钱,就是销售关系。帮客户挣钱,就是合作关系。再拓展一下:帮客户挣小钱,就是合作关系;帮客户挣大钱,就是共生关系。大部分2B企业都讲不清楚,我们和客户是什么关系?

怎么才叫讲得清楚?我们举个栗子:

智布互联,在纺织互联网领域,做互联网巨头和传统软件厂商想做但没做成的事。

但是,我们看它的官网,大家如果是它的潜在客户,有购买欲望么?

智布互联纺织科技有限公司成立于2015年,是一家基于工业5.0核心理念的纺织工业互联网企业,以自主研发的Saas云平台、ERP系统和MES系统,结合物联网与大数据技术,联盟行业内的纺、织、印、染整全产业链工厂,实现共享纺织产能资源、提升生产效率、降低成本的新行业模式(摘自官网的公司介绍)。

智布互联销售的实际情况呢,正好相反,它的业绩很好,增速非常快。

智布互联,对服装品牌商,有两大帮助赚钱的指标:

  • 一是帮助客户节省10-15%面料成本;
  • 二是帮助客户压缩30%交付时间。

这一下,三言两语,就从销售关系转化成合作关系。客户价值的编码效率极高,导致销售转化率大幅提升。

2B也是可以流量运营的。是做内容营销?还是论坛发声?还是办会展?发出去什么信息?流量回到哪里收集?收集来有没有营销漏斗?漏斗最终有没有转化率?营销是客户主动找商家,销售是商家主动找客户。如果大多数人都不知道智布互联,那它的营销效率是非常差的。

如果潜在客户知道智布互联,但不知道它能帮我赚钱,那营销效率也是比较差的。

如果潜在客户主动搜索到智布互联,但看半天不知道客户价值,或者不知道它和竞争对手(比如全布相比),它强在哪?那营销效率也是比较差的。

Salesforce公司好像出过一个观点:

到2022年,80%以上的2B企业,在拜访这家供应商之前,就已经在网上获取很多信息,甚至决策都做完,到现场只是谈交易条件和验证品质。

流量来了,每一个落地页,都是虚拟销售。尽管不是决定性因素,但还是重要的。

文案即终端,场景即门店。这个2B和2C是一样的。

二、客户决策的难度有多大?

在我们看来,站在客户决策角度,其实没有2C与2B的区分,只有两种分类:

  • 一是轻度决策;
  • 二是重度决策。

2C里面,大多属于轻度决策,但是也有重度决策的,比如卖得贵的、不是刚需的、竞争激烈的。

为什么2C竞争激烈就是重度决策呢?

餐饮业是死亡率非常高的一个行业,有一个数据,据说1.2年,餐饮业死亡企业数和行业总量就差不多了。

这里就是因为:

吃饭是每个人的刚需高频,但是到你家去吃饭,既不是刚需,也不是高频。

因为,有大量的竞争对手在分流潜在客户,导致客户要决策去你的饭店,就成了重度决策。

2B通常我们都认为是重度决策的。有没有把重度决策转化成轻度决策的方法呢?有。

方法很多,这里我们简要介绍2种方法:

  • 一是单一决策点;
  • 二是行为诱导。

第一,单一决策点。

对于服装品牌商来说,选择一个什么样的布料供应商决策是非常复杂的,有很多个维度。比如说:

  • 质量好不好?
  • 工期能不能按时交付?
  • 面料是否符合要求?
  • 价格贵不贵?
  • ……

有非常多复杂的决策点。

整个服装行业现在进入一个动荡期。

动荡的原因就在于快时尚销售窗口期特别短,导致它们要抓住窗口期必须小批量,反应快。

如果错过窗口期,就会形成很多库存。不管前面销售多好,后面的产品积压的库存就可能导致亏损。

因此“小单快返”就成为行业痛点的解决方案,也成为整个行业客户决策重要性、优先级排序最高的这么一个客户决策点。

在这个点上面,智布互联打出核心价值:“我可以压缩交付周期30%”。

这个单一决策点,是符合整个行业客户决策的重要性优先级排序的,从这个点上来说转化率就高。

我们再介绍另一个行业案例:办公家具也是2B的,那就意味着它的决策点也非常多。比如说:

  • 有没有售后服务?
  • 办公家具对整体风格的影响?
  • 是否环保,是否有甲醛?
  • 是否能满足公司的要求?
  • 交货周期多长?
  • ……

赫曼米勒做一个B2C2B,这叫决策者营销,就是B2B也是可以做个人营销的。B2B面向决策者去做营销。

他们生产出一把人体工程学座椅Aeron。这还是功能,属于自己说的卖点,那客户怎么看呢?

赫曼米勒就拿去给一些比较顶尖的程序员使用。他们用一段时间之后感觉跟以前坐的体验不一样,于是在顶尖程序员中间就形成口碑。于是赫曼米勒就把人体工程学座椅Aeron定义成:顶尖程序员的专用座椅。

这就会形成一个比附效应:有的程序员使用体验好,就会炫耀说这椅子很贵的,1000多美元一把,这是顶尖程序员专用座椅。

其他人就会想,凭什么你是顶尖程序员,我就不是呢?于是倒逼着早期的Facebook、谷歌等互联网企业都要给优秀程序员配备这款椅子,人手一把。

所以你可以看到,智布互联和赫曼米勒是两个不同的单一决策点。

智布互联是能看得见摸得着一个数据性指标,我帮你压缩交付周期30%,服装品牌商看到之后很容易做决策的这么一个点,所以它转化率高。

赫曼米勒是程序员坐的椅子体验好不好,其实老板是感觉不到的,决策者是无感的。

它是属于营造一个氛围,我这款椅子是顶尖程序员标配,哪个公司想聘请顶尖程序员,必须得配备一把。

这就反过来就影响这个公司,所以把老板本来对这个椅子无感的,也因为吸纳人才的需求变成对它有感。

所以,前面属于销售动能大,后面属于销售势能大。

智布互联是销售动能大,赫曼米勒是属于销售势能大。

这是是典型2B企业从重度决策转化成轻度决策的一种方法:叫单一决策点。

第二,行为诱导。

酷家乐是做互联网家装设计的。家装行业也是典型的重度决策,决策点特别多,而且客户很难看到背后究竟又获得什么。

于是它就做一个比较前端的流量型产品3D渲染,直观地展现虚拟场景。

以前是单机版,计算能力不足,可能要花10个小时才能把3D渲染好,然后你在里面才能看到场景。

现在酷家乐用云计算的方式,可能10秒钟就能做好。

从10小时变成10秒钟,当然就卖点而言,这个卖点是特别足。可是客户买点又是什么呢?

客户不会因为你把一个东西从10秒钟就来买你的产品,可能程序员或者运营人员或者底层设计师会有兴趣。可是他的老板,2B公司的老板在这方面有个感觉吗?他可能无感,也决策不了。

于是,酷家乐就找一些家装设计的门店,给他们展示场景:

现在有一对年轻的夫妇到家装门店里来问:我是2室1厅的,我想这儿放个沙发,那儿放个床,这边放一个桌子。我想看看效果。

这个时候如果你对她说:我们帮你简单的拉几张图,麻烦你10个小时之后再来。

第二天再来看,转化率非常低。

如果你跟她说:

我给你来个示意图,来个简单的沙发,来个简单的床,来个简单的地板,一分钟之后就让你看见一个3D效果图。

会不会帮助门店提升转化率?很明显门店就会把它当成一个获客和转化的工具。

这些销售门店决策起来就变得非常轻,这就叫行为诱导。

本身我整个软件功能是很重的,但我拿一个单一的功能出来让你用,你用完之后就对我形成依赖。以后在我这平台上进行设计,你可以把你以前家居的一些3D模型放到我的库里面来。

所以酷家乐成为目前建筑行业里面第一个独角兽,拥有全国最大的建筑3D模型素材库。

这就叫行为诱导。没想到2B企业,也可以用行为诱导。

三、2B企业如何找增量市场?

什么叫增量市场?

就是需求大于供给的窗口期。它不是静态的一个市场,而是很多分散细分市场中,不断地涌现动态不平衡的市场机会。

为什么2B企业要找增量市场?

  • 第一,客户决策轻。在增量市场,因为增长需求大于供给,所以客户决策一定由重变轻。
  • 第二,如果客户需求还持续放大,供给在短时间之内依然跟不上,就很可能形成一个我们常说的大风口,对整个行业来说就是一个历史性的机遇。

战略的第一要点就是抓机遇。对2B企业来说,找增量市场是一个非常好的竞争战略。

反过来说,我们通常来看 2B企业它们是不是就在找增量市场?

很可惜,我们看到很多2B企业往往打的是阵地战,以销售为主的一城一池的攻城战。

很多2B企业的客户都会跟我们说,2B其实是没有流量运营的,我们靠都是一单一单转化的。

那么这就回到我们前面来讲的,营销是客户主动来找商家,销售是商家主动去找客户。很多2B企业没有营销,只有销售,太可惜了。

所以,增量市场其实本质上来说,我们想在一个真实的需求大于供给市场机会出现的时候抓住它,然后会形成一些客户主动找上门来这么一种营销效果。

增量市场怎么找呢?还是要到客户需求中去找。

现在很多2B的企业都说我的产品功能好,我的产品目标客户是谁,所以我就一个一个去打,这都属于显性客户的显性需求。我们还要看显性客户有没有隐性需求,还有没有隐性客户?那些从来不是我们行业的客户,但他这个需求其实用我们的行业解决方案是可以解决的,这叫隐性客户的显性需求。如果我们创新能力更强的,还能不能跳开我们这种固化思维,能不能做隐性客户的隐性需求?这个难度就是最大的。

讲一个扫地机器人的例子。

什么叫显性客户的显性需求?

我买扫地机器人回家,把地扫干净,这就是显性客户的显性需求。

有没有显性客户的隐性需求?

在家里面使用场景中,还会不会有些更复杂的使用场景。

比如说家里养宠物之后会带来两个问题:

  • 第一个问题,有宠物会导致家庭地面清洁难度增大。同样还是扫地器人,能否把清洁难度与使用频率放大,这是属于显性客户的隐性需求。
  • 第二个问题更难,宠物身上会不会带细菌?如果宠物带细菌,扫地机器人能不能杀菌?甚至于能不能帮宠物去洗澡(杀菌、卫生)?

这条线显然属于显性客户的隐性需求,我们沿这个方向可以找到很多机会而不只是简单地扫地功能。

那么还有没有隐性客户的显性需求?

比如说可扫地机器人可以扫地,能不能扫墙面呢?

大家会说,那不一样,墙面是墙面,你扫地是地面,地面很多是平整的,墙面不平整。

如果去搜一搜,你会发现以色列就发明了扫墙机器人。扫墙的难度肯定比扫地面的难度增大,但它很多原理肯定是一样的。这就叫隐性客户的显性需求。

有没有隐性客户的隐性需求?我们再去观察。

扫地机器人有很多功能,其中一个核心功能是吸尘,我们把这个功能抽离出来,研究一下,有没有隐性客户的隐性需求?

我们就会发现快剪行业有这个需求。

去年快剪发展得特别快,今年受疫情影响,行业增速有所放缓。

它日常会用到一个吸尘器,头发这个东西是特别特殊的,假设有1000根碎头发,吸走998根,只剩2根在身上也是100%不好的体验。所以它只能是万无一失的,要把想办法把剩下的2根也吸走。

快剪本身在中国是一个增量市场,蓬勃发展。

快剪所使用的吸尘装置是白牌的,有没有为他们生产的品牌商?好像没有。

所以从这个角度上来讲,快剪行业里面的头部企业,每个零部件都需要一些品牌商的支持。我们认为这是客观存在的一个市场需求,这就属于隐性客户的隐性需求。

好了,我们来小结一下:

我们常说销售有三大痛点:

  • 一是目标客户是谁?
  • 二是为什么买?
  • 三是买的是什么?

那么,这里我们给出2B销售的三个底层逻辑:

  • 一是改变客户对立关系。
  • 二是降低客户决策难度。
  • 三是全力开发增量市场。

不要挣客户的钱,而要帮客户挣钱。

做到这一点,你将超越85%的2B竞争对手。

显然,这里是典型的改变客户关系了(从销售关系转为合作关系,从对立转为竞合)。

然而,这样还不够,因为改变客户关系+管理客户认知,是相辅相成、缺一不可的。

我们很多人对2B有误解,以为抢占心智战略只对2C有效,对2B是无效的。

那么,这里,我们再给出一个对2B和2C都有效的心智战略框架:

  • 第一,改变客户关系;
  • 第二,管理客户认知;
  • 第三,引导客户行为;
  • 第四,加深客户体验。

所谓心智战略,就是把重度决策转化为轻度决策,把重度竞争转化为轻度竞争的增长战略。

#专栏作家#

曹升,灰度认知社创始人,微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)。人人都是产品经理专栏作家。客户同理心导师,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会,帮助客户打造品类第一。

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  1. 不要挣客户的钱,而要帮客户挣钱。这个观点真有格局!为客户创造了价值,自己也得到更好的收益,双赢的局面。

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