生于痛点,死于增长

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编辑导语:对于很多产品来说,前期往往可以抓住市场的机遇和用户的痛点,因此快速发展。但是到了一定的阶段,就很难实现突破,再次增长了。陷入这种困境,如果不能解决并且循环下去,一款产品只能被淘汰。

最近发现一个令人诧异的现象,很多产品由市场的痛点而生,在前期生存得很好,但是到了快速增长的阶段很快就死掉了。

很多公司也存在这样的情况,公司孵化新项目时,前期规划得很到位,而且也认为有很强的市场前瞻性,于是投入大量的人力物力,等到项目即将成型的时候,反而产品不增长了,慢慢地被遗弃。

前期规划产品的人,得到了口碑和能力的双丰收,后面进场做运营的人,被扣上了能力不行,眼界不行,执行力不行的三座大山。

而且产品为了满足已有用户的需求,愈加滴不敢突破常规的做法,甚至一些常用的功能也不做了,没有了前瞻性,必然没有发展的潜力。

而运营人员在接手了“烂摊子”之后,更加想要快速地做出成就,获得别人的认可,而这种急迫的心理,愈加让运营人员循规蹈矩,拿不出亮眼的成绩。

一个产品在获取了种子用户之后,便更加看重种子用户的建议,凡事都依照着种子用户的建议做规划,稍有不慎就会被扣上不尊重客户建议的帽子。

如果种子用户的建议把产品带偏了方向,用户的增长情况堪忧,团队更不敢拓展新的突破性的功能,而且公司也不愿意投入更多的资源,于是就陷入了没有用户增长,就不敢做新的功能,就没有公司投入资源,没有资源更没办法做新功能。

如此循环下去,产品只能被淘汰。想要突破这种困境,就需要公司、产品经理、运营人员跳出当前的坑,从全局上重新审度这件事情的可能性,这也是大多数公司不愿意做的事情。

做这件事情需要极大的勇气,而且事情不成之后,被甩的锅,极可能会压垮一个人的最后心情。

而做好这件事情需要有三个方面的重新审查,其付出的成本比重新开发产品节省不了太多,也会造成大量人员的抱怨。如果团队不够强大,这件事情很难做成功。如果能拿出靠谱可用的解决方案,产品说不定能够重新迸发出新的活力。

一、重新度量市场和用户

产品在规划之初没有做好市场调研和用户调研,也有可能没有做市场调研和用户调研。

国内研发产品的方式,看国外做成功了什么,然后走特色主义的中国应用。小公司研发产品的方式,看大公司已经做了什么,然后重新定义特色的应用。

如此创立的产品,其成功率比自己有好创意要高很多,但是这类产品是否真的有成效,还需要重新定义。

更多的时候,我们假客户痛点,观产品之名。我们美名曰,产品解决客户的某方向的痛点,这个痛点是真需求还是伪需求,自己并没有太多的调研。

至于用户群体是否存在,以及目标用户群体是否为产品的目标用户,也没有一个明显的界定。“差不多”主义在产品规划阶段是要不得的,不然就造成“差很多”的结果。

二、重新度量市场规模

与一位创业者朋友聊天,他说自己做的项目很有市场,在种子用户阶段用户的意向度很高,而且付费率也很高,目前出现了增长乏力的情况,这件事情应该如何解决。

我问他,你怎么知道市场的规模很大,他说:感觉!

相信很多公司也是这么做的市场规模的预测,感觉上很有市场,在市场中凡是的感觉都不太靠谱,也需要进行用户需求的调研。

一些小而美的产品,在前期做项目的时候可以很容易找到相对应的目标人群,而且人群的总体量级不大,在面临投资人压力,快速扩张的过程中就遇到了一些问题,产品用户增长乏力,产品变现路径困难,市场规模不大等问题。

每年都会有各种公司推出大量的调研报告,特别是证券公司的市场规模的预测可以作为参考。

在做电商的时候,所有的电商讲师都会告诉你做蓝海的项目,然而在真实操作的过程中,很多人都选择了红海的项目,因为市场盘子足够大,上限很高,获得的收益要比蓝海高很多。

所以在度量市场的时候不要听从自己的感觉,也不要听从别人的建议,而是用科学的调研方式去验证市场的可行性。

有人说,乔布斯从来不调研市场。因为他做的都是已经火爆的市场,他的产品力可以做到极致,然后从竞品的受众抢夺市场,所以从来不用做市场调研,大多数公司还是要根据竞品、根据市场、根据细分市场进行用户的调研。

三、重新度量目标用户群体

前期的种子用户很重要,然而大多数人都找不对种子用户,一旦种子用户发生了改变,更多地要关注非种子用户的用户心声。虽然种子用户会在使用产品的过程中吐露自己的心声,大多数用户并不是真正的种子用户,只能算作产品的试用者。

在产品使用人数较少的时候,我们把使用人默认为种子用户,然而这些用户在使用的过程中并不会给予包容,只会以一个挑剔者的角度摆出自己的态度,而不是给出使用建议。对于产品不完善的地方给出超强的个人方案,这类人群最多算得上产品的键盘侠。

而产品运营的过程中如果注重注意了这些用户的心声,反而迷失了产品的核心功能和解决问题的方案。

一个小而美的产品,种子用户寻找得不正确,不少人在使用过程中给出了很强的反对意见。功能不完善、交互体验差、系统不稳定等等,一系列的问题反馈到了产品人员的耳朵里。

公司内部团队的和谐氛围也被打破了,员工之间出现了甩锅的现象,作为管理者是不能忍受这部分的事情发生。

于是他们重新调研了产品的用户,发现这部分用户只是这个行业的伪需求用户,他们自己根本不热爱二次元产品,只是为了时尚而跟风二次元而已。

吸引到种子用户之后,产品才开始了正向发展,而真正的二次元的人员,给出了很多合理性和规划性的建议,而不是在体验之后就开启了一通乱喷。

种子用户寻找不对,极有可能会断送整个产品的生命周期,因此在合理的时间段进行种子用户的调研和筛选也很有价值的。

四、重新定义产品解决问题的方式

我们认为产品解决了客户的问题,但是产品不一定解决了客户的问题,而且客户也有可能会把产品用在其他的方面,产生意想不到的效果。

用户的痛点各不相同,但是需求却从始至终。过度关注痛点,反而会丧失了观察用户基本需求的能力。因此在产品功能研发过程中,注重注意产品功能解决问题的有效方式,以及是否解决了用户的需求。

五、重新定义用户痛点

在功能研发的阶段,听到最多的就是用户的痛点,然而,用户的痛点要么没有足够大的市场,要么有可代替的解决方案。到现在这个阶段,用户的痛点都被挖掘得差不多了。现在更多的是需要关注用户的需求,而不是团队意淫出来的假痛点。

一款APP产品,解决设计师与其他用户的沟通需求描述不清的痛点,团队进行了用户调研,发现这个痛点足够的痛,而且有很大的市场。经过各种推算,产品一定能有足够大的市场,也可以改变这个行业。

然而产品上线之后发现,这个痛点是一个伪需求!

团队过度地关注了产品的痛点,反而忘了用户的基本需求。他们只是想要一种与客户沟通方便的方式,而不是在图画标注声音。如果从用户的需求点出发,解决这个问题就有了N多种方式。用户只是想要沟通更顺畅一些。

可以远程电话沟通,可以把图片做成文档并标注出来设计中需要解决的问题,也可以去客户现场解决问题。更有甚者不解决这类的问题,客户依然可以接受。

而调研中的客户痛点,在上线之后又成了另外一个痛点,使用者需要下载APP,一张张图片拍照,然后在图片上标注声音,发给对方,对方还需要一个一个听,最后才解决了问题。

有这么长的时间,双方打电话就沟通完了需求,而且解决问题比这种方式靠谱得多。过分关注用户的痛点,要么目标市场太小,不足以支撑产品的发展,要么痛点是伪痛点,导致对应产品功能失效。

而以上的验证方式都需要通过运营的手段触达用户,获取用户的真实反馈。因此,在产品中更多地关注用户的需求,而非客户的痛点,你会有更多的收益。

六、重新定义产品功能

了解了客户的需求,规划了产品的功能,但是产品功能并不是一成不变,而是随着用户行为的改变而发生改变。

在产品获取了用户之后,着重关注用户的使用行为。在用户的行为数据中可以找到不同的解决方案。历史上有很多的知名产品都是在用户的使用过程中发生了行为的改变,进而促进了产品的改变。

“伟哥”最早是扩张血管的药物,最早期的时候应用在解决心脏病的问题上,被伟大的人们发现了它的神奇之处,因此世界上少了一种解决心脏病的药,多了一种某些人“性”福生活的良剂。

YouTube最早成立之初是相亲网站,通过发布自己介绍的视频,通过喜欢、点赞、反对等行为,匹配对应的用户。三位创始人发现用户上传其他视频的数量要远高于自我介绍的数量,索性把网站进行了全面的改版,才有了现在的20亿用户的视频网站。

发现了用户的怪异行为,对于产品来说不一定是坏事,如果团队固守成规地遵循原来的功能,那么一定是坏事。

根据用户的行为,即时更改产品的核心功能,可能会衍生出伟大的产品。

七、重新梳理产品运营的路径

产品的运营路径是最后一道防线,也是产品见光死的最常见方式。

很多产品在规划和研发阶段觉得产品世界第一,真正进入到运营解决,让用户验证产品时,产品的各种功能都会暴露出来,运营人员要根据产品暴露的问题,随时调整产品的运营方向。

在产品投放市场时,运营人员都期待着通过产品进行建功立业,也会使出浑身解数运营产品。

大力不一定会出奇迹,还有可能创造悲剧,产品极有可能会出现水土不服的情况,这时运营人员需要停下来,观察已经取得的成就,然后规划未来的方向。

很多从零到一的产品,在运营推广的过程中都会跳过产品的验证期,期望直接到达爆发期,拼命地获取用户,也不对用户进行留存和转化。其结果,通过渠道获取的流量,在体验产品之后就流失了。

之前有一款社区软件APP,解决社区的最后一公里,我下载产品体验之后给产品提了一个建议,再也没登陆过这款产品。而且产品只经过了那么一段时间,就在市场上销声匿迹了。

面对投资人或者其他的压力,用户不得不进行大规模的增长。而产品的不完善,运营的压力,终究会给产品带来悲剧。

而大多数的产品团队发现了用户的痛点,也打造了产品,在运营过程中,老板又会陷入先有鸡还是先有蛋的问题,老板看不到用户规模的增长,就不投入资源,而不投入资源,运营人员有没办法获取大规模的增长。

而且团队内部严重的追责,只能让运营人员囿于已有的方式,而不敢尝试新的方法。因此,团队的制度对于产品的运营有很大的影响。

老板经常在运营小组内投放“0元新增10W用户的必备技巧”等内容,而且挂在嘴边的一句话,如果有钱,我找你们来做什么?在没钱的情况下,老板又等不及,想要快速地看到效果,大多数的产品在这个过程中已经死掉了。

八、写在最后

在现在的环境中,每天产生的新产品太多了,如果没有好的运营方式和运营思路,产品最终是死路一条。

大多数的团队都在盯着客户的痛点,痛点的市场规模没有任何数据作为支撑,反而普适性的需求有更好的发展。

即使产品到达了运营的阶段,如果不通过数据分析用户行为,难以找到真正发展的方向。产品运营过程中极有可能会出现跳跃式和纠结式的问题,这些问题也是摧毁产品发展的很大一部分因素。

#专栏作家#

张沐,《运营思维》作者,人人都是产品经理专栏作家。7年互联网产品运营经验,微信公众号:运营官张沐。

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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  1. 大神你好~看了你的文章我觉得特别受益!请问能否分享至我们公司的内网供大家学习?会注明文章的作者和出处~

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  2. 第四部分
    我们认为产品解决了客户的问题,但是产品不一定解决了客户的问题。
    这里是不是其中一个问题要替换为痛点?

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    1. 一个是假设,我们认为解决了
      后者是实际,产品不一定解决了

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    2. 恩恩,是的~是这个意思。

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    3. 会不会想说以用户为中心的运营体系,而不是以产品为中心

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