产品设计方法论:躲开产品设计的两个盲区,用服务的思维做产品

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作为产品经理,希望大家不要变成一只“产品蚂蚁”,用蚂蚁的二维视野观察一件事情发展的规律,而是站起来用人类的三维角度也就是服务思维去拥抱更宏观的视野。在拥有了这份视野后,你会发现产品原来还可以这样“做”。

最近去了一趟理发店,在我反复提及只需要简单的理发的前提下,仍然饱受理发师的推销口才摧残,在经受了近1小时的折磨后,我终于逃离了这个‘刑场’。用户哪里有麻烦,哪里就意味着产品机会。

作为产品经理,我头脑一热,一拍脑瓜就想到如果我开一家“不说话的理发店”,那是不是一定会很受用户喜欢 ?

正当我为自己的想法自鸣得意的时候,突然想起了最近经常看到的两个词“产品”和“服务”。在这个场景下“不说话”可能是一个“好产品”,但我真的能给用户提供一个“不说话”的理发服务嘛?

要知道服务是个过程,它比产品多了很多维度,包括前台、中台、后台。整个服务流程上的每个节点,都要经过设计。而“不说话”只是这个服务链条上的一环而已,要做到理发“不说话”很简单,要提供一个“不说话”的理发服务就很难了。

今天我们就来聊聊如何用服务思维来做好一款产品。

产品经理的由来

在谈服务之前,我们先说说为什么公司会设立产品经理这个岗位。

现在互联网从业人员对产品经理这个词已经习以为常,但你要是和其余行业的朋友说起这个岗位,那他们往往是一脸懵逼。甚至在不少产品经理逢年过节的时候还得去各个论坛里寻求“如何一句话介绍产品经理职业”的帮助,主要原因就是产品经理这个职业出现的并不久。

这就很有意思了,作为产品经理我天天把“万物皆产品”挂在嘴上,所有的工具都可以定义为产品,按说这些产品不就是需要产品经理来进行设计的嘛?如果产品经理这个岗位近些年才诞生,那以前那些产品是谁来设计的呢?如果已经有人在负责了,企业为什么要新增一个叫产品经理的岗位呢?

原来在互联网还没到来之前,负责产品设计的主要是工业设计师。这是因为在过去企业经营的常态是“先产后销”,用户需要什么并不重要,重要的是企业生产了什么,这就导致了传统企业的渠道为王的B2C形态。但技术进步让市场环境发生了巨大变化,尤其是互联网的加入让信息的流通变得更加高效和频繁,用户能轻松的可以从一个平台换到另一个平台的,企业每天如临大敌,用户逐渐占据主导地位,卖方市场逐渐演变为买方市场。

这种背景下,企业必须紧跟着开始探索新的产品设计模式。于是,一些公司开始设立产品经理职位,该职位本质是代表用户在公司内发声,并能综合考虑公司和用户双方面的利益,使两者利益最大化。

产品经理容易进入的两个误区

既然这样,按说所有设立了产品经理岗位的公司,所做的产品都应该会很受目标用户的欢迎,可现实为什么不是这样?

第一个原因是有些产品经理的设计代表的不是用户,只是代表了自己或公司,这会很容易以自己为中心,导致将对用户诉求的观察浮与表面。

我们回到理发店的问题上,我初始的思路是认为只要我做好了’不说话’这个产品,我就能开好一家理发店。可仔细想一下,用户需要是什么? 或者说一家好的理发点提供给用户的到底是什么?答案是一个良好的理发体验。

我们回想下自己去理发的历程,大致可以分为以下服务流程:

  • 入门接待;
  • 咨询需要;
  • 洗头服务;
  • 等待;
  • 理发;
  • 支付离开。

整个服务过程当中虽然理发占据了很长的一段时间,但它代表不了用户的整体体验,同时“不说话”这个体验也仅仅是理发过程中的一个小点(这个点给用户的体验能否提升也有待考核)。我专注于’不说话’这一个点,而不去考虑整个服务链条,从出发点上来说就已经错了。

另一个原因是有些产品经理的设计容易过于代表用户,而不考虑企业。一切新的产品模式,本质都是对于交易结构的优化。我们来看一个公式:

销售额 = 流量 X 转化率 X 客单价

我们假设两家流量相同的门店分别提供“不说话”服务和“话痨”服务,并且“不说话”服务更吸引用户。我们知道,所有商业模式的出发点都是让用户获益,而企业从中提取相应的利益作为报酬。但一旦企业抽取的利益无法覆盖运作的成本的时候,这种商业模式就会行不通。

“不说话”服务带来了更高的转化率,可换来的结果就是客单价的下降。这种客单价的下降很有可能导致理发店的整体销售额下降,收入无法覆盖运营成本。即使给用户创造了最好的体验,也难以持续。

用服务的思维做产品

那怎么才能摆脱以上两个误区呢?我的建议是:“用服务的思维做产品”。

我们先来看看,如何利用服务的思维摆脱第一个误区。

当我们准备做一款产品时,我们先可以将产品进行定位,了解到它在整个服务链条所处的位置,并绘制整个服务蓝图。这个服务蓝图可以包含以下要素:

  • 用户的画像;
  • 用户的目标;
  • 我们或竞品提供的服务;
  • 用户的使用路径与情绪。

有了这份蓝图后,我们这时候可以梳理出我们提供的服务与用户接触的产品清单。在每一个产品上可以去评估这个产品带给用户的现有体验,以及如果优化或新增产品又能给用户带来多少体量的体验增量。

没有经验的产品经理容易发现什么问题就先解决什么问题,以至于费力不讨好。而好的产品经理能够通过整个服务蓝图,梳理出整个服务流程中各个产品带来的体验增量在量级上的不同,并根据这个量级清单优先处理那些只需要1%的改进,就能让服务的品质显得高出一个数量级的问题。

我们再来看看,如何利用服务的思维摆脱第二个误区。

每当有一个新产品出现的时候,本质都是对现有服务流程的优化,这个优化会带来很多收益,但这个优化本身也是有相应成本的。如果我们只用产品的思维去设计时,我们会很容易忽略这个成本。可如果我们用服务的思维来设计时,就会不一样。

当我们提供一项服务时,我们不仅仅提供的是前台服务,而同样包含了中台和后台服务。我们以理发店为例:客户能感知到的服务只有前台的服务,但为了能保证前台的服务正常进行,理发店需要设计规章制度、提供理发耗材、收纳系统、仪器设备等等。当你拥有了中后台的思维后,你去进行产品设计时就会有不一样的角度。

我们用吴军老师的经历来进行说明:

他在Google写了它的中、日、韩文处理算法,由于要对这些语言采用特殊的搜索排序算法,使得搜索运算的时间长了2%。这在计算机科学上也不是个事,因此当产品部门的人要求提高速度时,他非常不愿意再花几周时间修改代码,于是和产品部门的人争执了起来。

谷歌的产品经理是这么说服他的,Google当时有2万多台服务器服务于全球搜索,大约10%的流量是中日韩文的,也就是说占用掉了2000台服务器,增加2%的计算量,相当于多用40台服务器,当时一台服务器一年的折旧和使用成本大约是1000美元,40台服务器就是4万美元,足足值得一个工程师花一个季度的时间优化代码。

所以当我们有了更为宏观的服务视野后,我们针对每一次优化都会去考虑:

  • 这次优化我可以从前、中、后台哪个角度入手?
  • 这次优化对用户的价值是什么?
  • 这次优化对企业的价值是什么?
  • 这次优化我需要提供多少的成本?
  • 优化带来的价值能覆盖我的成本嘛?

通过这种方式,服务视野可以帮助我们跳出原有的思维,掌握顶层设计的能力,突破产品思维的天花板。

小结

思维方式决定了思维高度。

作为产品经理,希望大家不要变成一只“产品蚂蚁”,用蚂蚁的二维视野观察一件事情发展的规律,而是站起来用人类的三维角度也就是服务思维去拥抱更宏观的视野。在拥有了这份视野后,你会发现产品原来还可以这样“做”。

以上就是本次分享,欢迎大家留言讨论。

#专栏作家#

Pirate,人人都是产品经理专栏作家。关注前沿科技与教育行业,擅长产品设计与数据分析。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 虽然写的不错,但是整篇文章好像并没有很好的诠释出“用服务的思维做产品”这个思维,不管别人有没有看懂,反正我是觉得比较乱 😐

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    1. 写的比较匆忙 的确是有些乱 抱歉

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  2. 有启发了可以直接研发一款理发店专用的app或者小程序,在进店之前让用户自己选择发型师,或者让专业在线发型师推荐适合发型。有没有给我投资的一起创业!

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