迅雷看看前CEO郝志中:以用户需求驱动为主线,聊聊我的产品方法论

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产品方法论总是似懂非懂,产品决策总是摸不着门道,各种问题,烦不胜烦,怎么破?

1月14日,起点学院特邀迅雷看看前CEO&大咖说创始人@郝志中 做客免费在线讲座「起点学院公开课」栏目,为我们分享“产品设计黄金法则之用户需求驱动产品设计”。

嘉宾介绍

郝志中,酷6合伙人,迅雷看看前CEO,大咖说创始人。互联网+实战大咖,首部互联网系统方法论著作《用户力》作者;15年互联网从业经历,先后在搜狐、百度、酷6、迅雷担任重要职位。

2002年,进入搜狐,先后担任社区部门、视频部门和时尚中心运营总监。2006年,加入百度,负责百度公司产品市场部工作。2007年,加盟酷6网,担任内容与产品副总裁兼总编辑,09年,晋升为运营高级副总裁。后加入迅雷,任职迅雷高级副总裁,迅雷看看CEO,全面负责迅雷看看整体运营。

以下为分享正文,由人人都是产品经理团队@小二 整理,编辑有修改:

今天的主题主要包括5个部分,我用用户驱动这条主线把这5个部分贯穿起来。分别包括互联网、用户需求、产品设计、网络运营和商业模式5个部分。今天重点给大家讲其中的3个部分:用户需求中什么是真正的用户需求,另外一个部分是产品设计中的产品决策这个环节,最后给大家分享产品运营中的运营周期的一些关键点。

什么是互联网的真正用户需求

我们总结一下互联网产品的成功, 其实就是满足用户需求的成功。因为互联网本身就是一个自由的网络,严格意义上来讲,我认为互联网是没有营销的,只有产品。所有的互联网产品、互联网公司,其实天生就是用户型的公司。所有互联网的核心就是尊重用户、了解用户需求,才能利用互联网这样的技术打败原有的产品、打败原有的服务,成为用户认可的新的产品。

能够成为一个用户认可的大量级产品,最核心的其实就是用户需求驱动这个基因。在现在这样一个互联网 时代,每个人和每个互联网公司成功的基因,就是用户驱动。这也是我搭建互联网产品方法论的核心主线。

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那么,到底什么是互联网时代的用户需求呢?我们先来看一个例子:

福特公司的创始人亨利·福特,他曾经问过很多用户,“马车时代,你们到底需要什么?”很多用户回答说是需要一匹跑得很快的马。如果亨利福特按照用户的需求来生产的话,他就不可能生产出汽车来,只能提供出跑得很快的马。用户当初回答“需要一匹马” 的时候,用户到底需要什么?深入思考一下,我们可以知道:其实用户需要的不是一匹马,需要的是速度。马只是用户认知范围内的一个产品,他真正需要的是更快地出行,更快地移动。这样的例子有很多:

大众点评app大家都用过,当我们去吃饭想找一个餐馆时,我们的用户行为是什么?原来没有移动互联网的时候,我们会沿街去找,问朋友哪里好吃。有了大众点评之后,我们可以随时随地查找附近用户点评最高的、距离最近的、性价比最高的的餐馆。从例子中我们可以看到:大众点评为用户解决的并不是找到一个吃饭的餐馆,而是为用户找到更便宜、更好吃,更近更方便的一个餐馆这样一个需求。这是互联网产品大众点评的核心价值。

滴滴打车,相信大家也都在用了。滴滴打车这个产品貌似是在解决大家“打车”这个需求, 我们再去想想,打车这个需求是不是在被满足?是在满足的呀。我们平时也在打车,但是满足得好吗?满足得不好,很多人在反映下雨天、上下班高峰期的时候打不着车,抱怨司机拒载等现象。所以滴滴打车用互联网移动的技术把打车的用户和司机链接起来,让用户知道司机在哪,让司机知道哪里有乘客;把司机和用户高效地匹配起来。所以滴滴打车这款应用并不是在解决打车问题,而是在满足用户更好、更便宜地打车的需求。

微信,我们说微信是一个移动通信平台,其实微信也不是解决通信问题的,通信一直在被很好的满足需求。但还满足得不够好,所以微信出来了,让我们更方便、以群组的形式、更好的社交型方式,满足了我们移动通信的需求。

这就是我们看到的互联网产品,真正的在解决用户的需求。

互联网时代,用户的真正需求是什么?我总结一个字,就是“更”。我们去看现在的用户需求,基本上没有用户需求空白。所有的互联网产品,应该想的是如何更好的、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求;互联网产品一定是在原有基础之上更好的满足用户需求,分布在四个方面、更快、更多、更便宜、更好玩。这就是我们谈到的互联网用户需求。

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我们拿这个观点看一下现在成功的互联网产品,无一例外,都是在这些方面做得很好的。

  • 新浪给了我们海量的新闻;
  • 今日头条,给了我们更精准、更及时的新闻;
  • 淘宝,满足了我们买东西更便宜、提供更丰富的产品、更方便的购物的体验。
  • 陌陌,更好的满足了社交需求,原来我们需要认识才能聊天,现在我们不需要认识,只要通过地理位置,就随时可以跟人聊天。

这样的案例特别多。我们所看到的产品方法论里重要的起点,重要的方法论,就来自于用户需求。我们的主线也来自用户驱动,所以用户需求是一切的根本,任何成功的产品,成功的原因一定是在于用户需求把握得好,失败的原因也是失败在没有把握住用户需求这个方面。

做用户需求的时候,有3个问题需要注意。

一是关于真需求和假需求。有时候需求是很难判辨的。

对于假需求、伪需求有时候我们可以通过自身的经验识别出来,但是有些需求,我们听着觉得它是成立的,逻辑是恰当的,去推导它时也感觉它是存在的,那这个时候怎么办?我建议,通过一些方法去验证。

举个例子:我的一个朋友在做美食应用,但是他不知道这个应用能不能被传播,肯定不能等着这个应用在实际的使用中去验证看能不能传播,这样成本太高了。于是他把美食的制作过程拍成了一个视频传到了朋友圈,他什么都没说,他看什么呢?他就看他的朋友是不是觉得这个视频特别好然后自动地进行转发。播放量上是否在增加。

这就是验证的过程, 如果用户能够主动转发,那么说明他所生产的内容是有价值的。这只是验证的一种方法。

另外谈一个我们自己的案例。我们在做的大咖说这个产品。这个产品是通过付费来预约大咖帮助解决工作中遇见的一些问题。那么,这个需求成立吗?创业公司会不会花钱请大咖来指教呢?我们不知道。怎么办呢?我们通过几篇文章发到了朋友圈,文章讲一位互联网方面的大咖的观点,讲大咖觉得创业应该怎么做等等,如果有人觉得大咖观点独到,想约这位大咖聊天,请付费,我们给联系方式。结果一天的时间有4个人通过我们给的联系方式来预约了。这就是最轻的一种验证方式。如果我们通过这样轻的验证方式发现这个需求真的成立,那么它就是真正的需求。需要的方法就是验证,用最小的成本去验证它。

第二个在需求分析中,我的需求和他的需求。我们做需求分析的时候,所有的需求起点都来自于自己。来自于自己身边的观察,来自于工作中的体会、来自于对生活的分析、来自于身边朋友的抱怨以及自己悲惨的遭遇等等。终究是自己身边遇到的一些问题,没有跳出来去看看别人的需求。需求一定要跳出来去看别人,这是需求的第二个部分,我们需要去注意的。

第三个部分,是存量需求和需求的判断。我们想做的产品是在解决存量市场还是增量市场,这一点是很重要的。我曾经遇到过一个案例,是解决护发问题的一个产品。产品是做得很好的,但它一开始的需求分析是有问题的。他说:我做了一个护发的产品质量特别好。 为什么要去做?是因为我发现很多人不护发,所以我要做一款产品让大家来护发。这个需求层从分析角度来看,好像蛮对的。 但是这个产品是一个增量市场,它要解决的是那些已经护发的用户面临的问题。他们在护发的过程中觉得去理发店比较复杂麻烦,那针对他们做的产品就是要满足这些已有顾客的需求,先做存量市场,通过存量市场打开增量市场,一开始就做增量市场的话,成本太高了。

以上是我们在需求分析层面给大家总结的3点,需要大家去注意的。

产品设计:用户需求驱动

第二部分来自于产品设计,产品设计的根本就是用户需求驱动。我们先从用户需求驱动来做产品设计,当需求驱动成立以后,我们再根据竞争,内部资源和其他因素的判断来做产品决策。

产品决策是产品设计里最重要的第一个环节

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决定干什么,决定做还是不做,决定新产品上还是不上。一旦决策错误,会浪费很多时间、人力、物力,以及来自团队的对价值需求的一致性判断。 所有的这3个方面的判断都是来自于需求驱动的。其中需要提醒大家的是,这个需求到底是不是实际存在的需求。

很多案例中的需求不是来自于用户,而是来自于自己的认知。

举个案例:我曾经问朋友一个问题。说中国有6.49亿网民,其中有20%用户约1.5亿的网民是从来不用搜索引擎的。我问朋友,结果得到的答案都不一样。其实这1.5亿网民中有大部分人是不会打字的,并不是他们没有需求。从互联网从业者这一层面来讲,我们都属于高级网民,如若我们拿自己的专业技能来衡量6.49亿的大众网民,往往偏差是特别严重的。这是从用户驱动来做产品决策中特别需要注意的一点:一定要验证实际存在的需求。

另一种来自于模仿:别人做了我们也去做,没有退回到用户需求原点去思考问题。

还有一种就是公司的集团的战略规划。更多的来自于行业竞争、领导喜好,最最严重的是来自于资源。很多传统行业转型,说我有行业资源、我有政府关系,所以我要做这个产品。所有不是从用户的需求出发来做的产品,没有一个是成功的。我们去扫描一下成功的互联网产品,没有一个是有资源的,比如百度李彦宏,没有资源。滴滴打车程维,没有资源。全部是牢牢把握了用户需求,由用户需求驱动来做产品,从而取得了成功。

我们从3个方面来做需求驱动的判断,从需求的大小、需求的全过程、需求的一致性来做。

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什么是大需求?普遍用户和目标用户的高频需求一定是大需求。有时候大需求里有一小撮用户的需求,我们需要做一个判断,看它是不是大需求。关键要看这些用户是什么用户,如果这些用户是产品的粉丝用户,那么这些需求也要列为大需求。我们要做产品决策。

第二部分,需求的全过程

需求的角度来讲,可以分为3部分:

  • 一是需求的目的
  • 二是需求的过程;比如购物,我们需要挑选出购物的网站,选择完了之后我们要去搜索,然后比价,支付,最后进入物流环节,这整个过程就是用户需求的过程。
  • 三是需求的原因。用户为什么要购物?用户为什么要听音乐?用户为什么要使用滴滴打车等等,这是原因,是真正的用户需求。

我们要判断用户需求的全过程是否能够被满足。用户需求的全过程包括3个方面:

  • 找,用什么样的产品;
  • 选,选择什么样的服务;
  • 最后是使用。

最近很火的一个案例,快播这个案例:

在法庭申辩的时候王欣说快播只是一个播放器,但是现在大家所争论的话题在哪?快播是否涉及了播放情色内容!单纯只是一个播放器,这没有什么问题,但是如果给用户提供了内容来源,提供了搜索,让用户更好地找到来源然后再去播放,把用户的全过程满足得特别好,那它就不仅仅只是一个播放器。现在法庭的争论点就是快播有没有提供内容来源,它是否全过程地满足了需求。

第三点,是价值的一致性

如果原有的产品的核心价值是明确的一个点,新功能是否围绕着这个点在做。如果一致,我们就决策,如果不一致,我们就放弃。比较典型的例子是百度。百度的核心价值是搜索。我们看百度导航条上的这些,无论是新闻、图片、贴吧、知道,全部是通过搜索这一核心价值体现的。但是百度有很多其他不是以搜索为核心的产品,但都不是很成功。这一点提醒我们要做与核心价值一致的产品。

接下来要跟大家谈论的是关于竞争分析。当需求驱动成立以后,我们要判断新的产品在竞争环境里是怎样的。判断的依据要看现在领先的对手有没有致命的弱点。

早先我们从电脑上下载下来的视频,经常遇到的情况就是格式不兼容。为什么不兼容呢?当时本地市场上播放有两个领先者,用户根本就不知道自己下载的视频到底能被哪个播放器打开,结果暴风出来了告诉用户我什么都能播,很巧妙地抓住了不兼容的弱点实现了突破。

360也是一个典型的例子,当时的杀毒市场竞争是很激烈的。当时360采用对用户免费的策略,免费是很重要的一个杀手锏。市场上的领先者都在收费,360免费这一举打败了其他的竞争对手。那么,致命的弱点是什么?市场上领先的产品其致命的弱点不是体现在资源少、技术差、产品丑等方面,这些都是表面,我们要发现市场中的致命弱点,要从用户需求上来看,他是否满足了用户需求上的致命的缺陷。他没有满足好,那我们做的产品一定要满足得更好从而打败竞争对手。

第三部分,是产品运营周期

网络运营以不断满足用户需求,不断完善产品为基础,从而获得用户以及用户活跃度。这一系列的工作,我们称之为运营。

当一个产品1.0版本上线之后,后面所有的阶段都属于运营阶段。整个运营体系包括了产品、技术、推广、市场多个部门所构成的运营体系。是一个完整的整体。

产品上线以后,有一个运营周期的体现过程:

  • 1.0版本上线之后为了获得第一批用户,这个阶段叫做种子期。
  • 第二个阶段是当第一批用户沉淀下来之后,用户呈现爆发式增长,我们叫做爆发期。
  • 第三点是当我们产品增长得很好,开始遇到了瓶颈放缓或者产品增长得很好,我们有意地控制产品的增长节奏,叫做平台期。

这三个周期是产品发展的不同周期。90%的用户只有种子期而没有爆发期,因为绝大部分产品死在了种子期。

互联网产品的运营其实特别难,给大家一组数据:

2015年统计的数据:中国的网站数量是357万个,中国app的数量,光ios就有50多万个。

我们做一个产品其实很容易,因为有这么多网站和app,说明它的成本不高,十几万就可以做出一个很好的产品。但是需要注意的是,做一个产品很容易,但是扔到互联网里面去,就属于几十万、上百万分之一的一个产品,产品的运营就是很难的一件事情了。所以做互联网容易,做好就很难。

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在种子期时怎么运营?1.0版本,重要的一点就是简单。产品首先开始的时候要简单,核心功能要明确,主流层能跑通,产品就可以上线,上线干什么?上线就是快速投入市场来看用户是否喜欢这个产品,产品能否满足用户的核心需求。所以在种子期的时候最重要的就是验证;第二点,种子期运营时目标用户要聚焦要缩小。总有人问我产品怎么运营,这些问题我很难回答。我往往都会反问他,你产品的目标用户是什么?当他描述完了我又会继续追问,你产品最典型最粉丝需求最强的用户是什么?他会发现,他把用户缩小之后他就能够弄明白,“我的目标用户到底是谁?我的目标用户在哪儿?我如何获得我的目标用户?”。这是在种子运营期很重要的一点,一定要把我们的目标用户群缩小。开始缩小了之后,以后的用户群才有可能变大。每个互联网产品都是由小变大的。

粉丝用户群有什么样的特点?

  • 第一,需求是最强烈的一部分用户;
  • 第二,这部分用户爱传播的,爱尝试;
  • 第三,年龄比较小一点。即使我们做老年用户的产品,也把目标用户定位在老年人中年龄比较小一点的人。这是粉丝用户群的定义。

种子期运营的时候最核心的目标就是验证,最重要的指标就是留存率。互联网运营最重要的指标就是4个:来源量、转化率、活跃度、留存率。种子期运营主要看留存率。我们不在乎来多少人,而是看来的人有多少人愿意留下来。

爆发期时注意快速迭代,满足进来的用户的不同需求,快速迭代一定要围绕产品的核心功能展开,而不是新增功能。

拿微信来说,微信是从2011年的4/5月份进入爆发期,到了2012年的4、5月份,1年时间从500万的种子期变成了1个亿的爆发期。在这个期间,微信做了15次版本迭代,前半年每1个月做一次版本迭代,后半年每2个星期做一次版本迭代。版本迭代速度相当快。而所有迭代的功能全是围绕着移动通信功能展开的,直到2014年下半年,才推出了朋友圈。爆发期的标志,并不是我们加大推广用户,而是剔除掉推广因素,自身性用户快速增长了,这才是爆发期。

平台期主要目的主要控制产品节奏,为下一个爆发期做准备;

种子期是产品运营中最难的,90%的产品死在了种子期;如果一个产品度过了种子期,相当于成功了一半。爆发期的标志是用户自身性的快速增长。好的运营周期是爆发期、平台期;爆发期、平台期这两个周期不停的交替。

总结一下:没有一个烂产品能够靠运营成功的,只有好的产品加上好的运营才有可能成功。

答疑环节:

问:领导的需求经常变动,怎么应对领导提的需求?

答:这种情况很常见。我觉得2个原因。一是需求本身就是多变的;我们在做互联网产品的时候,总是再不断地改动,其实也是一个探索的过程,没有完美的产品。只有不断打造的互联网产品。需求本身经常变动是比较常态的,但是如果变动得太多,或者没有道理,那么我建议给你的领导买本《用户力》,让他看看,到底如何进行需求分析,进行产品设计。

问:产品经理看什么能提高自己的逻辑思维?

答:产品经理一靠努力二靠天赋。多看、多想、多学,你看得多了,做得多了,自然而然就有经验了。但是做产品,我觉得还有一点是需要靠天赋的,不是所有的人都适合做产品经理。我们在面试的时候,经常会超出产品经理的问题范围问些其他的东西。比如我们可能会结合社会新闻,问快播事件炒得这么火,你是怎么看的,这样的问题。我们就看这个产品经理是否能透过现象看到一些本质。这是产品经理非常重要的一个能力。因为往往用户根本不知道自己要什么,用户不知道该如何表达,甚至用户可能说的是假话,那么产品经理就需要透过这些迷雾找到用户真正的需求,我觉得这个可能是天赋。也可以练习,但这种洞察力、分析能力可能就是天赋。

问:B用户产品跟C用户产品的区别?

答:我理解为提问者是做企业级的产品或做C端产品。两者的区别是非常大的。现在所有的互联网经验基本上是在C端,面向大众化的经验和积累,因为互联网的核心是提升效率,只有面对海量互联网的时候,互联网提升效率的价值才能被体现出来。所以,我们看成功级产品都是海量级、上亿的产品。只有达到上几千万、几亿这样量级的时候,互联网的效应才能发挥到最大。C端的经验会不会对B端有用?我觉得用处不多。因为B端往往面对的是小众的企业级用户。企业级产品的购买用户和使用者还是不统一的,企业级方面更多的是集中在了信息系统。有所借鉴的经验主要体现在用户体验上,B端的产品大多数是软件思维,在应用性方面不是特别好。

问:前期有多少用户量反馈才能体现真正的用户需求?

答:我觉得没有量化标准。只要通过轻量级的验证, 发现不是自己,而是真正的普通用户,有这个需求了,需求特征比较明显,那么,我们可以初步认为这是一个真实存在的需求。我们还有用户需求分析可以做判断,可以通过用户访谈、调查问卷,可能会进一步来验证这一真实需求。

问:为什么我们的真实需求不能来自于公司战略规划?

答:很多大型传统型公司做互联网都不怎么成功,为什么呢?因为他们不是来自用户需求,而是来自公司的战略规划,为了转型而转型。为了转型在原有的资源、原有的认知上开通招聘技术来开发互联网产品,没有退回用户需求本身这个原点。当有了这个原点之后,再加上公司的团队,资源、规划,才可能做得更好,更成功。

问:我们是互联网+的一个公司,做电商。整个公司都是销售驱动,老板根本不管平台定位的需求,请问如何平衡老板的营销压力和用户对产品的真实需求?

答:这个问题出在老板身上,老板对做互联网产品的定位是有偏差的。互联网+产品从一开始就关注销售量,产品一定是做不起来的,互联网的商业模式和传统的商业模式是完全不一样的,互联网商业模式的核心是先拥有用户,当获得了海量用户以后再通过不同的方式转化成商业价值,互联网商业价值的评估和衡量并不是看有多少销售额,而是看有多少用户,用户的增长能力,最后通过用户的量级来判断它的商业价值,收益规模有可能达到多少。传统的商业模式主要是看销售量。

对电商型公司来说,销售额是很重要的,但也需要判断一下,销售额来自于哪儿。如果销售额完全靠运营推广,靠买用户量转化成的销售量,用户量会有流失,而没有形成品牌共识度、没有形成用户固定的消费习惯,没有形成很好的复购率,这样的电商的效率也是很低的,这样的电商也是干不长久的。

问:做后端产品的产品经理跟C端的用户很少打交道,后端的产品经理应该注意哪些?

答:其实现在的互联网产品的开发,大家用得很普遍的方法就是接触用户。尤其是早期的产品,早期的产品所有人都要接触用户。所以没有前端和后端,没有运营和产品,没有运营和技术这样的划分。产品经理可能陷入到自己的逻辑里很难跳出来,这时候最好的办法就是让网友参与到我们产品的验证中来,参与到产品的不断迭代里来,所以后端的产品经理和后端的技术人员,尤其在产品早期的时候,进入到用户群里,不断地看用户的反馈。

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评论( 1

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  1. 受教了~谢谢~! :mrgreen:

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