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方法论分享:如何打造一款产品?

pirate001
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在打造一款产品之前,我们首先要理解透、琢磨清楚产品的本质以及相关的构成要素;并在打造产品的过程中,不断提出问题,寻求解决方案。

目录

一、什么是产品?

  • 产品视角
  • 用户、需求和场景
  • 产品本质和产品原动力

二、打造产品的过程

  • 产品的准备工作
  • 设计产品方案
  • 版本迭代

一、什么是产品?

1. 产品视角

随着人类文明的进步,现代社会进行了专业化分工,人按照职业划分到不同的组织,组织需要发展,通过向其他组织提供标准化的产品和服务赚取经济利益,人为组织提供劳动的同时也获得相应的回报,人与人之间,组织之间,每时每刻都在达成交易。

从产品角度看世界,我们看到的每一件商品,都可以看作是产品,因为社会专业化分工,我们身边每时每刻都在发生交易。

2. 用户、需求和场景

2.1 什么是用户?

引用俞军老师(滴滴高级产品副总裁)的话:“用户不是自然人,而是需求的集合”

“对于用户,大家有不同的理解,通常的理解是用户即自然人。

以微信为例,一般的统计报告可能显示其“用户”为11亿,如果把微信的其他功能(支付、公众号、小程序、朋友圈、群等)都删掉,只留下通讯功能,它的用户数可能还是11亿,但它的商业估值可能就从2000亿美元变成了200亿美元。

这种将用户定义为自然人的做法,显然在大型互联网产品上并不适用。从产品经理的视角来看,用户不是自然人,而是需求的集合。”

——俞军

以上是俞军老师的例证,这个观点我个人拆解为两点:

  1. 一个产品由多个功能集合组成;
  2. 每一个功能集合均可以单独面向某一类用户提供服务;

此外我的个人补充是,人在不同环境、场合和心理状态下会有不同的动机,但所有动机都来自于“对我有什么好处?”任何单一产品都无法满足所有人的需要,只能满足某一类人在特定场景下的需要,这类人就是(该产品的)用户。

2.2 什么是需求和场景?

试想一下,假设地球上的空气、水、食物没有了,我们会怎样?

也许这种极端情况离我们很远,我们已经对“丰衣足食”的生活习以为常了,实际上,人首先作为一种生物,在地球上生存必须需要这些维持生命的资源,这是我们人体的功能需要,在产品界经常提及的衣食住行的需求,就是因为满足人的基本需要,成为高频发生的刚性需求。

人除了衣食住行,还有哪些需求呢?

亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出马斯洛需求层次理论,将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求(这里不再展开)。

(本图引用自产品经理Eric公众号文章)

上面有提到,人在不同环境、场合和心理状态下会有不同的动机,这里的环境和场合就是用户使用场景,而动机往往又藏着用户表面需求背后的真实诉求。这里举两个案例:

案例1:武汉肺炎疫情期间线上订单变化

小王正在老家过春节假期,不料武汉疫情严重,小区实行封闭管理,外出受到限制且意识到外出是有健康风险的。

小王在美团上下单购买方便面等生活必需品,订单耗时44分钟完成。

但在京东上下单购买医用酒精,已经过去五天了订单还在途配送中。那为什么小王还是用了京东呢?

因为小王过去习惯了在京东上面购买食品、电器等,平时京东基本当日达或次日达,最重要的是京东具有更丰富的商品品类。

眼看快要复工,小王按照公司要求提前返回北京,在租住的小区自行居家隔离(并办理了临时出入证)。小王很熟悉租住地附近的超市分布,打开物美多点APP发现居然有84消毒液!果断下单,因为订单太多导致运力不够无法配送,小王骑着小区停放的摩拜单车前往自提取货。

小王从老家过假期的居民变成了返回一线城市的租客,知道第一时间为自己抢购生活必须品和防疫卫生用品(这次避开了京东),没有了私家车,小王的美团订单中心全变成了共享单车的订单。

上图我们发现,即便是同一款产品,用户在不同场景下、不同时期的用法完全不同,同时我们也发现,没有任何一款超级产品可以满足用户全部需求。

在疫情期间,京东(电商平台)最大的的特点品类全无法体现,当物美(本地生活电商)动用自己供应链资源调拨到更多防疫物资时,本地区的用户将会涌向它,即便京东补充防疫物资也显然无法抢走北京地区的用户,因为疫情期间这个特殊场景下,送货快安全成了消费决策最重要的因素

案例2:一二线城市和三四线城市居民超市购物的特点

超市业态包含有无人货柜、、夫妻店、连锁便利店、生鲜超市、大型综合超市、百货、购物中心等几种业态,它们主要区别是1)商圈位置;2)商品品类。

我们从居民消费主力人群工作属性生活习惯来对比

  • 一二线城市:中青年群体(上班族),民营公司工作,出入写字楼,自己做饭或定外卖,通勤时间长,生活节奏快,家庭成员少,小批量采购(便当、饮料等)。
  • 三四线城市:中老年群体(家庭成员),机关、事业单位工作,出入单位、工厂,单位食堂吃饭以及自己做饭,通勤时间短,生活节奏慢,家庭成员多(与父母同住),大批量采购(生鲜、食品、生活用品)。

笔者分别在一二线城市和三四线城市长期生活过,经过观察发现,其实超市作为主要销售生活必需品的场所,不管在哪都会看到很多这类门店,但明显发现一二线城市的连锁便利店非常发达,用户更关心省时;而三四线城市则以大型综超业态为主,用户更关心一站式购物

通过对居民消费人群、工作、生活习惯的简单对比就能够解释这一现象,从产品角度,这就是用户(扮演不同角色)在特定场景(环境和场合)下产生不同的心理预期,影响自己的消费行为,最终决定了城市商业业态分布。

3. 产品本质和产品原动力

3.1 商品和产品

1927年,美国P&G(宝洁)公司出现第一名产品经理(ProductManager),宝洁开始可能只生产一个产品,但当他需要生产更多产品的时候,发现需要资源调配、需要排优先级,他的组织结构需要重新适应新的生产需要。

上面有提到“我们看到的每一件商品,都可以看作是产品”,是指在生活场景中,不管是实物商品还是虚拟服务,都是具备某一项功能,为用户完成某一项任务,达到(给用户)带来某个好处的目的。

但他们也有不同,保洁公司代表的是工业时代的产品,京东和美团代表的是软件和互联网时代的产品,他们触达用户的途径以及服务用户的方式不同。

在工业时代,物资不够充足,人的需求是单一且标准化的(马斯洛需求理论中的低层次需求),只要商品质量好就会受到欢迎。

相比生产型产品,体验型产品具有更好的客服体验个性化需求满足能力。

随着社会进步,物资充裕,个人收入增长,收入支配向更高品质的产品、现代化服务转移,不同层次的用户形成细分市场,消费升级和消费分级同时发生。

图1  &  图2

图1,某品牌传统电视(我家电视出境):

该品牌宣传的卖点是“LED超高清画质”,对不起清晰度我是分辨不出来的~现在看电视需要配合机顶盒,也就是两个遥控器配合才能开关、换台操作,记得有一年换机顶盒不知道如何操作,我始终无法联系上**的客服/售后人员,最后只在网上搜到一份晦涩难懂的电子说明书。

图2,某品牌智能电视:

该品牌的线下体验中心(门店)基本覆盖了全国主要的城市,更强大的人工智能语音可以“消灭”遥控器,更丰富的内容支持主动点拨并能够跟手机投屏、互动。电视不仅可以看电视,点播电影,还能与公司同事开视频会议,运行自己设计的程序,智能电视厂商重新定义了电视。

由此可见,体验型产品具有以下特点

  1. 一流的客户服务体验
  2. 满足个性化需求,更智能

体验型产品更符合社会发展当前阶段用户的预期(马斯洛需求理论中高层次需求),所以传统生产型企业也在学习互联网思维,进行数字化转型。

3.2 产品的本质

这是一个既简单又复杂的问题,我比较赞同张小龙(微信之父)的观点:“任何产品本质上都是一个工具”,既然是工具属性,那它的价值就在于节省时间。产品往往是用来解决生活中问题,它解决问题的紧迫程度决定了(该产品)的使用粘性。

一个成功的产品,具有明确的定位,通常可以用一句话来描述它的本质:

  • 微信—即时通信工具
  • 支付宝—金融工具
  • 美团—本地生活电商
  • 抖音—短视频内容平台

这里有两点补充:

1)也有观点(趣头条创始人)说有两类产品,一类是节省用户的时间,另一类是消费用户的时间。在我看来这只是商业模式的区别,满足用户内容消费需求的产品,本质上是用互联网的技术帮助用户更快、更高质量地获取内容,用户因为喜欢、懒惰、不自觉所以才长时间停留(人性的弱点)。试想一下,如果一个人一天到晚刷抖音看小说会怎样?这是不成立的。

2)一个产品只有一个主线功能,这是它的定位决定的。产品本身有时空限制,只有满足某一类用户在特定场景下的需求,用户才能认知产品价值,学习使用。

以微信为例,因为即时通信解决了“沟通”这种高频次的需求,用户在里面沉淀了自己的社交关系,朋友圈、公众号、支付、企业办公这些增值功能因为超高的产品打开率而被广泛使用,但微信的本质始终没有改变,用户大部分时间仍然在用他与朋友沟通。

此外,产品不仅要具有明确的定位,解决生活中的问题,还要有商业价值。

上图是我们小区广场的玩具柜,我们用“用户-需求-场景”模型分析一下:

很容易就发现这款产品的时空限制实在是太大了,即便是学区房小区,总体符合的用户也很少,外小区用户不会进来消费,娱乐需求本身的发生频次较低,客单价不高,套用刘飞(滴滴乘客端产品负责人)老师的公式:

产品价值(累计成交金额)=平均创造的用户价值(客单价低)*覆盖的用户量(低)

所以它的市场投入产出比(ROI)是不成立的。这样的产品最终会消失。

怎样去实现产品的商业价值呢?

  1. 宏观上,产品具有可持续的盈利模式,获取经济回报;
  2. 微观上,产品涉及的所有用户角色都有各自的利益;

以抖音为例,微观层面:

  • 角色A,用户,看感兴趣且持续更新的视频(拍摄质量接近电影),满足了娱乐需要
  • 角色B,内容制作者,获得广告分成,满足经济的需要
  • 角色C,广告主,得到流量曝光(间接带来商业机会),满足市场推广的需要
  • 角色D,平台,得到收入,满足经济的需要

抖音作为一款内容工具,让用户以“看电影”的方式了解这个世界发生的新鲜事,个性化推荐让内容分发更有效,内容制作者获得收入从而激励其不断创作优质内容,平台不断壮大,头条系已经成为国内仅次于腾讯系的产品(占领用户使用时长指标)。

用户角色利益系统是一个闭环系统,角色之间相互成就,彼此关联,也就是说,如果一个产品设计了一个角色但得不到任何利益,那么属于该角色的用户迟早会抛弃该产品,这会造成产品的商业模型设计缺陷。

当我们跑通了用户角色利益系统的模式,平台会逐渐的发展起来,最终要么沉淀了用户流量或者客户线索,要么直接获取了现金收入。现金收入是维系产品背后团队运作的必备资源。

3.3 产品的原动力

“做了这么多年工作以后,说老实话,我感觉对人性的把握是最重要的,因为资源很丰富的时候想做的事情都可以做到。

但是我现在越来越难判断什么是好的、什么是坏的。很多人通过微信去找到一夜情,我甚至不能判断这样是做对了还是做错了。我没法把这个放在道德层面上想。这个确实也会跟做这个行业的人观念有关系,就像在微博上大家会看日本的AV女星,她也是在解放人的心态,也有积极作用。”

——微信之父张小龙,2012年

大佬的这段感慨一方面点出了人性与产品的联系,另一方面流露出一丝无奈。

举几个例子:

  • 小王去药店买医用酒精,眼睁睁看见一个前面排队的大爷买走了全部酒精(自私)
  • 小王的公司在疫情期间远程办公,小王每天8:50起床,反正打卡只需要按个按钮(懒惰)
  • 小王一个销售部门的同事,贷款买了台宝马5系(虚荣)
  • 小王喜欢跑步,周末去公园刷了个半马,微信运动霸占了100多位好友的封面(攀比)

这样的小情景在生活中不胜枚举。人性的弱点(欲望)驱动人的行为,道德、信仰和法律约束人的行为。在我们每个人的内心,克制自己的欲望是自然发生的

人克制自己的欲望可以发展的更好(更健壮的身体、更高的收入和社会地位、更美满的家庭),产品合理的利用欲望可以提高使用粘性(更感兴趣、更长的使用时长、精神满足)。

图1,某手机内置新闻产品&图2,现象级产品蚂蚁森林

图1,某手机内置新闻产品

新闻产品属于互联网早期产物,满足用户获取信息的需要。因为流量已经聚集到头部的新闻平台,该产品就掺和一些“扭曲价值观”的内容作为差异化的点来吸引用户,这些内容对年轻用户一定是存在伤害的。这是过分利用欲望的案例。

图2,现象级产品蚂蚁森林

蚂蚁森林只是个娱乐性的功能插件,却火得一塌糊涂?每天早起收能量,尤其收到好朋友的能量时,不但占了TA的便宜(自私),还跟TA互动了一下,新增加的每周排行榜单,看到每周总那几个人上榜,而我经常霸占前三(攀比),有时我还给别人浇水示好,留个言嘚瑟一下~我们收的能量最终还能变成真树(公益)。这款产品,几乎每个功能细节都在引起用户的情感反应,这是合理利用欲望的案例。

人性的弱点,就是产品的原动力。认知、接纳和合理的利用它,就可以更精准的把握用户底层的原始需求。

总结

这部分内容作者站在自己角度,通过概念的拆解,来理解到底什么是产品。用笔者作者自己的话说,产品就是满足某一类用户在特定场景下需求的工具,并能实现用户价值和商业价值。

二、打造产品的过程

第一部分内容围绕“产品解决什么问题,它能带来哪些好处?”,第二部分内容围绕“产品是否好用,是否贴合市场?”。产品做出来很容易,但做到一流的用户体验且符合市场的预期并不容易。

(这里忽略市场调研、用户研究、可用测试等复杂流程,以期让读者抓住核心流程套用)

接下来借用自己一款产品,还原当初的打造过程,介绍如何用互联网的方法和工具去打造新产品。这是一款面向大学校友会的垂直社交产品。

1. 产品的准备工作

1.1 搜集信息

我们要搜集包含项目背景信息、市场和竞对情况信息,以便充分的了解我们即将做的事情,到底是什么,属于什么行业领域,该领域的现状又是怎样的。我们不仅要知道搜集什么信息,还要过滤和归纳整理,留下有效的信息。

图1,疫情相关信息(设计前的原始资料)&图2,校友小程序项目信息(设计资料)

图1,疫情相关信息(设计前的原始资料)

作者在网上搜集的武汉疫情相关信息(整理前),这些信息可以帮助了解疫情的背景和发展态势,但信息是凌乱的,它不能直观地回答以下(结构化)问题:

  • 疫情发生的原因?
  • 它的传播途径和传播能力是怎样的?
  • 目前的确诊人数多少(确诊率、重症率、治愈率、死亡率)?
  • 目前为止有哪些治疗方案?哪些医院可以治疗?
  • 我们有哪些方法可以降低患病风险?
  • 除了不出门,我们还能(用产品)做些什么?

当我们把信息归纳整理,回答清楚以上问题,我们就完成了一款“防疫主题产品”的信息搜集工作(目前一些头部互联网公司、地方公司再跟政府合作开发公众号/小程序,实现疫情数据查询、在线健康打卡、电子出入证、在线复工申请等功能,除了公益,这也是一个低成本获取流量的手段)。

图2,校友小程序项目信息(设计资料)

这是经过整理后的项目资料文件夹,包含了:

  • 原始资料(项目背景、组织文件)
  • 产品资料(需求文件、产品原型)
  • 竞争对手资料(竞对分布、产品特性、运营情况)

分析竞对一方面可以让自己在产品设计初期有所借鉴和启发,另一方面可以侧面了解该产品所处的赛道是否具有预想的市场空间(到底是红海市场还是蓝海市场,或者根本没有市场)。

1.2 提出想法

这个项目最初是校友会的想法,校友会借助微信群给校友们搭建交流平台,但群限制(500人)造成不便,校方相关部门也希望通过技术手段辅助管理。

进一步分析,微信群只能看到用户头像、昵称或最近的几条朋友圈,并没有打通用户之间的信息壁垒,也没有实名机制,而校友是希望彼此先认识,建立基础的信任后,相互帮忙。

我又花了一段时间观察群里大家讨论的内容,各自的职业背景(简单的用户研究),我还组建了跑步社团组织的还不错~我发现大家分布在各行各业,总是会遇到一些生活的麻烦事,在群里寻求帮忙。但校友群大部分时间都潜水,只有社交活跃度高的几个老面孔们爱叨叨。我得出几点启示:

  • 大部分人之间彼此不认识,但混的好的人相对认识更多人;
  • 校友之间存在相互帮忙的需求;
  • 线下活动可以提升社区活跃度;

我最终得出结论,校友会是一个带有职场属性的,半实名的社交圈子,这个圈子具有天然的情感归属和信任背书

我们构思了这样的产品想法:

只针对自己高校(覆盖全部分会),面向已毕业校友搭建一个实名制社交平台,激励用户完善教育经历、工作经历、兴趣爱好,分享身边的新鲜事,让彼此认识,拓展校友人脉,降低信任成本和交易成本(用户价值)。当我们把全部校友搬到线上的时候,平台的独特价值就是掌握垂直用户群(同一高校校友,大部分都是老乡),通过与本地区校友企业合作进行流量变现(商业价值)。

2. 设计产品方案

2.1 产品模型

设计产品模型,就是把最初的产品想法,梳理业务逻辑、需求边界、视觉和体验、功能描述,用产品设计工具做成可执行的产品方案。这个方案对于团队每一位成员都是可理解的,不但知道自己要做什么(工作),还要准确的知道做成什么效果。

原型文件由原型设计软件制作(Axure、墨刀、Mockups),用来演示Demo,分为粗放原型和高保真原型。这里提醒一点,并不是越精细的文档和原型就越好,根据项目的规模、排期要求、团队配合默契度和习惯,选择最适合的产品资料的细粒度,换取最高的项目执行效率。除了需求文档,根据需要还可能要输出市场调研报告、竞品分析报告。

(内大人小程序1.0思维导图)

(内大人小程序1.0产品原型部分)

2.2 商业模型

按照第一部分内容介绍的商业模型设计思路:

  • 宏观上,产品具有可持续的盈利模式,获取经济回报;
  • 微观上,产品涉及的所有用户角色都有各自的利益;

宏观上:

我们有两种盈利手段,一种像竞品一样“软件销售”模式,产品同时支持私有化部署和SaaS服务,像其他高校校友会售卖软件获得收入。另一种是“流量变现”模式,与本地校友企业合作,提供广告资源、组织定向产品试用和反馈(企业主不仅得到精准流量曝光,也会有展示事业成功的荣耀感)。由于前期的开发资源有限,我们暂时放弃了第一种盈利手段。

微观上:

  • 角色A,校友,拓展校友人脉和情感归属,满足社交和情感的需要
  • 角色B,管理者,提高管理效率和能力,满足管理的需要
  • 角色C,广告主,品牌曝光和获客,满足市场推广的需要
  • 角色D,平台,搭建公益平台,获得收入支撑团队,满足公益和经济的需要

为一款产品设计商业模型的过程,就是对用户利益和商业利益的权衡取舍的过程。

3. 版本迭代

版本迭代是指针对当前的软件版本,搜集用户反馈、运营数据分析,并结合市场变化,制定出下一个版本的产品方案进行开发迭代。搜集用户反馈的方法有用户访谈、在线问卷调查,有个小技巧就是我们一定要把“意见领袖”(KOL)也就是核心用户找出来,倾听用户的声音,这是C端产品必须要做的事情(用户运营)。我当时分别使用了:

“在核心用户群里设计问题搜集用户使用意见,奖励积分”

“通过微信公众号推文在线投票票选新版本的功能模块”

在数据分析方面,微信官方统计工具结合我的后台数据统计,很容易掌握几个关键运营指标:访客数、用户数、地区分布、性别比例、转化率/流失率、日活/月活数、用户使用时长(数据分析属于一门独立学科这里不再展开)。

结合用户反馈和数据分析手段,我定位了1.0版本关键问题:

  • 查询校友入口太深,用户无法找到且查询功能单一;
  • 功能设计核心点没有突出“解决问题”的设计;

复盘总结,1.0版本在短期内拿到了过万用户,我们幸运的推出了封闭邀请制(人人拉新人人审核的增长手段),不幸的是,我们的功能没有仅仅围绕“拓展人脉,帮忙解决问题”这个用户价值核心点,按照我的产品方法论,这原本应该作为第一个版本的单一主线功能

(内大人小程序2.0产品原型部分)

2.0版本做了大量改造,但最核心的就是仅仅围绕单一主线功能。查询入口移到首页右上角并做了功能强化,“话题”功能是针对动态的分类(引导讨论内容更聚焦),支持积分悬赏制问答,我们会从校友会核心成员筛选出各行业的资深人士组成幕后专家团,微信消息及时把用户提问(按照话题分类)触达给专家团成员,保证提问者及时地得到高质量回答。

结语

做产品的过程,就是不断提出问题,寻求解决方案的过程。不管你从事什么职业,用产品思维重新看待身边的人和事,你会看到更多。

 

作者:pirate001;从事互联网行业多年,第三方支付公司产品经理。参与日订单百万级支付系统建设,主导过多款B端或C端产品0到1的打造。在支付/营销/行业数字化方面具有经验,业余运营垂直社交产品。希望通过写作输出方法论和产品心得,帮助他人。

本文由 @pirate001  原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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