用户是战略落地和产品化的灵魂

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永远不要忘记你的用户……

产品经理是一群思考和解决问题能力都很强的人。只有拥有了问题和出发点,实际执行和解决问题的时候都能找出最佳的方法论去匹配执行。这样的场景我们经常碰到,公司的老板和各个业务部门的高层,发现了一个苗头和形式,然后几天的闭门会议,最后得出一个战略发展方向,告诉产品经理要去做什么样一个产品。

这个时候我相信大多数产品经理只是心里面大概的知道:“接下来我们要做什么,大概公司想要的是什么样一个东西“,得到的是一个大概的答案,接下来要靠自己的水平、行业认识去猜测和具体这个产品的落地。

但是没关系,我们是专业的,我们能找到最佳的方法论来落地,一切都会做到极致,所有的表格计划都会没有问题。但是最后在方法论落地的过程中,所有的逻辑在理论上都是成立的,但唯独发现落不了地,计划总是被执行的一塌糊涂。

这是非常常见的一个在产品化过程,实际上可能会有各种各样的原因,但是核心中的核心还是犯一个通病,那就是忘记了用户才是产品的灵魂,忘记了究竟为什么而出发。

没人用的产品没有价值,这句话不能停留在口头上。既然用户那么重要,在用户身上多花点时间又何妨。但是我们还是常常会在这个环节忽略,因为现在的节奏太快了。什么小步快跑,快速迭代,敏捷开发……一切只为了个快字。

就这个快字让我们经常犯这三种错误:前期规划的时候,用棉签少数的几个用户当成了所有的用户;产品落地的时候,把用户的宏观需求当成落地需求;产品规模化的时候,用C端客户的思路解决B端客户的问题,妄图用一个典型产品解决所有用户的问题。这些问题的本质都是没有把用户研究透。

本质上战略产品化的过程,就是战略落地的过程非常重要的环节。从明确战略目标开始、组织协同、制定实施计划、具体落地实施过程中,用户一直是关键,要摆放好和用户的关系,才能真正让战略落地运营起来。

一、明确战略目标

商业目的和意图也可以称为企业的宗旨,是告知组织内成员和合作伙伴我们明确的发展方向是什么,让组织里的每一个人都清楚的了解到自己完成的工作使命和目标。宗旨是很多时候决策的参考,企业为什么存在,未来前景如何,如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

另外我们还要给宗旨设定一个愿景,愿景一定是实现后是一幅激动人心的、无比美好的未来远景,是长远理想及将会达到境界。如果说宗旨是解决企业为什么存在的问题,而愿景是解决企业将发展成什么样子。而组织中的人因为具有了共享的远景,共同的目标和使命感,就能取得真正巨大的成果。

愿景的真正意义在于,组织将“愿景”与一个清楚的“现状景象”同时在脑海中并列时,心中便产生一种“创造性张力”,一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力,会让人自然产生解决的倾向,以消除差距。如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。

当然怎么去明确这些东西是另外一个话题,但肯定不是拍脑袋决定的,但是有几种问题一定不能发生。

1. 碎片化押宝式的战略

首先就是用一些碎片化的东西来做决策,像是押宝一样,战略目标居然有好多,战术路径也有很多。最后的结果是天天调整战略,却不肯为其中任何一个战略目标投入过多,反而美其名曰为鸡蛋不能放在一个篮子里。于是在产品化过程中,可能偶尔有一两个能用的产品,但绝不深入,就算成功的那个也没有任何市场竞争力。

但是更多的则是失败的案例,在整个的产品体系上,更没有体系可言,殊不知这样悄悄埋下了深水炸弹。而且总体算下来,其实投入成本比体系化的研究好,明确好再投入要大的多。

2. 没有清晰的阶段性的目标

如果说战略要宏大,那有些战略目标可能又会出现一个问题,就是设定的过于宏大。宏大到与当前的目标完全没有关系,完全形成不了任何指导的作用。

这个时候就要充分的根据市场及资源情况,推演出一个适合的路径,并最终形成一个清晰的阶段型目标和愿景。而我们总是喜欢沉浸在三年后的美好愿景中,却忘了今年的目标是啥,于是不断的把今年的目标推出到明年乃至后年,最后丧失市场窗口。

3. 忽视框定的客户和竞争对手

我们经常在用户研究上花的时间特别少。如果说把一个商业方案、一个思路简单产品化,相信是件比较容易的事情。我们经常听到这样的话,我们老板要做个电商平台,saas化服务。其实只要具体问一下业务,我们很容易就能把市面上的产品去参照下,就能设计出一款从业务上都说的通的产品。

但是无论是产品形态、产品业务、使用场景……各个层面,真的能落地吗?

就很不确定,互联网在过去的这么多年创造了太多的概念,简单的把概念往产品上不断的去复制,这样的事情仍然在不断的上演。

市场客户和竞争分析在这里做这些的目的只有一个,就是为了达到企业的目标和愿景,如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位,保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场,需求调研,细分市场,差异化和价值创新,SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位,而这个定位是由外到内的重要衔接点,是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。

做客户,市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么,了解现在的市场情况是如何的,了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异,确定自我核心竞争力和竞争优势。

二、组织与协同

目标确定好了,就是组织与协同。产品、运营、市场、甚至财务都是关键的环节。同样还是不能忽视用户的关键作用。为什么很多企业,营销人员的权责都很大,除了他们是企业生存的命脉,另一个角度就是他们和用户最近。

1. 战术路径的选择

抛开战术去谈组织协同就是懒政,抛开已有的资源谈战术也是耍流氓。从目标倒逼从逻辑上成立,但最后必须与现有资源形成闭环才行,而且如果可能的话最好还得有冗余,否则就是个逻辑游戏而已。策略是指挥的艺术,在真正的战斗打响之前,充分的了解已有的资源,并将其调配到最有利位置的艺术。正确的事情拆解下来可能未必全是正确的事情,正确的方法也未必能保障一定能成功。

战术路径的选择,必须把目标拆解成一个个简明扼要且可实现的目标。当然强调你的核心优势,避开你的劣势也是术的关键之一。但是战术路径的选择是成功与否的关键,关键的重要原因是他协同起了一群一致目标的人。

2. 运营是架构的主干

组织的协同必须要有一个关键主题,在很多公司COO都是仅次于CEO的二号,运营应该是绝对的主干。在产品被创造出来之后运营都是灵魂,甚至这个观念在产品设计的初始就要被强化。在产品的初始阶段,重要的内部的运营协同;在产品的规模化阶段,外部的市场拓展,则是外部的运营协同。

这离有一个重要的原因:产品技术一般最能了解公司的战略,但离用户太远;营销了解的用户过于微观,容易忘记出发的初心。运营则相对可以不偏不倚,否则一个组织如何相互依存,谁需要谁的帮助?谁制定的规则更符合实际?

任何事物的发展都无法脱离环境,人与人之间协同还有不可避免的政治环境。要了解并激发各方干系人的利益,才能达到企业想要的业务目标,如果妄图只通过一个规则就能让一切完全在掌控中运行则是妄念。运营必须是一群人,还要能允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性,帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。

3. 产品化的立场是用户

能否让用户参与进来,并把这个产品运营起来,这个出发点并没有错。但是如果只是从这个点出发,我们在设计产品的时候容易给他做个定位。

一开始就得有这个意识去做逻辑判断,这样很容易一开始就把自己束缚住了。其实很多产品经理心里面也会在说可能这个事情不靠谱,但是却找不到解决办法。其实产品人员只要站在一个立场,做的业务是否满足的用户需求和利益?这一个点就能把让组织协同变的顺畅。

虽然这说上去有点理想化,尝试做一下推导。产品是战略与用户建立链接的唯一关系要素,无论品经理知道了整个需求高层诞生的来龙去脉,如果没有用户的需求和利益作为支撑,再好的战略规划,也要在产品上落地,规划的方式可以灵活的多,但用户的选择虽然不会单一,但选择只有唯一。

当然这个过程也需要细化和拆解,也就是产品落地的推导过程,但是立场一定是从用户出发,这样要做的事情就非常的清晰了。产品对一个事物理解的差异,高度不一样,自然看问题的角度不一样,最后表现出来的思维差异也是完全不一样的。

如果从功能的角度很容易听到这样的话:这个产品没有啥好设计的,该做的我都思考过了,好像没啥可做的。并非这些产品人员做事不认真的,他可能收集筛选需求、结合业务做的功课很多,但是缺少了用户的思维推导过程。不同的推导的产品和产品的差异其实不大的,但发展空间可能完全不一样。

4. 做好财务预测

财务预算如何是衡量战略实施计划的好坏的关键。好的财务的预算,投入和产出的分析,风险和收益的分析关键时刻能救命。公司的战略实施计划都是从顶层向下制定,但是边界在哪里。不同阶段不同产品的定位和目标也不同,只有把这些和年度预算真正结合起来,才会有保障的基础。

而做好财务预算的关键同样也在用户,如果C端用户,他大概有多少钱是你赚钱的基础;而B端用户能赚多少钱,则是你赚多少钱的基础。如果忽视掉这些,谈何财务预算。

财务预算在这三个层面容易出问题:

  • 首先是前期的投入是多少,包括人力、资源、资金上的投入没有目标和计划;
  • 其次是产品的价值是多少没有阶段性的认知,没有细化到产品的价值里去寻找;
  • 还有忽略营销成本的投入,过于崇拜互联网的方式能解决一切问题。这些都是要从实际用户出发才能得到正确的答案。

三、制定实施的计划

接下来就是具体落地实施了,围绕用户仍然是关键。

1. 市场路径的选择

市场分阶段可能是共识,但是什么市场以及什么阶段选择什么样的市场路径却没有标准答案。选择不同市场路径的结果可能会大相径庭。

如果是产品生命周期的初始阶段,很多的产品就把这个产品设计出来就完事了,自身不具备运营和市场的能力。更谈不上这个路径目标如何选择,一开始就用无数个指标去套用,然后又不断的去尝试新的需求出来。

又或者在产品放大阶段,能真正操盘百千万级以上用户能力的人实在太少。这时候就会有两种极端,要么就是无法放大;要么就是碰运气,正好你现在的产品都是大投入,大资金支持,大推广,换成别人照样可以做成。

市场路径选择的关键在于把用户分层分级,在初期把未来的用户做好分层;在放大阶段把已有的用户做好分级。核心用户的选择是一切的基础,路径上根据你的市场去选择用户辐射关系。

2. 具体执行计划

选择好了具体的市场路径,才可以制定第一阶段的具体执行计划,但是仍然逃离不了分析本地市场、用户及对手。根据行业和地域,确定量化年度销售任务目标,预估实现毛利指标;确定人力资源投入及组织架构;找出关键性成功因素;定位第一需要解决的问题;确定市场销售策略;根据策略制定详细实施计划;最终得到一个较为完整资源计划和实施计划以及时间检查表。

3. 风险必须重视

风险的事情可以单独一个章节去探讨。

 

作者:馒头, 微信交流:Gmantou   关注公众号:馒头的笔记

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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