来公司那么多年,你理清楚公司的业务模型了吗?

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编辑导语:每个业务都有属于自己的一套逻辑体系,它跟公司的核心商业模式有关;作为一名产品经理,你要知道你的公司是如何赚钱的,再理解你的业务应该怎么做;本文对此做出了详细的分析,大家一起来学习一下。

上周六去了一趟花卉世界,等待的过程中凝视着一段流水,不知道会从哪头流向哪头;但是就是那么神奇,一滩水是死水,但是一汪水缺拥有了生命。

工作了那么多年,经历过了那么多的行业,摸过那么多业务;经历过死的业务,也经历过活的业务,经历过把死业务做活,当然,也经历过把或业务做死。

经历过那么多,也就慢慢抽象出了对业务的认知,也慢慢抽象出了所谓的业务模型,通俗的说:就是一套有逻辑的体系(可能包含了许多规则、协作机制和业务流程),它服务于一家公司的核心商业模式,能够在商业逻辑下保证稳定的 Input 和 Output,最终让一家公司的业务更可规模化发展。

“不抽象就无法还原,不还原就无法看到全貌”。

活的业务好似一条流水,是动态的,由生产的这一头,流向使用后产生价值的那一头,甚至两头可能在某处相会形成循环。

最近我获得了一个新的认知,叫「流通价值链」,定义了一条以价值为导向,面对的是为终端创造价值为目标构建出来的生产到流通到消费的完整链路。

来公司那么多年,你理清楚公司的业务模型了吗?

我将流通价值链拆解成三部分,「流通」「价值」「链」来理解。

一、流通

所谓流通模式,通俗地说,是指制造商将产品卖出去的方式,即渠道(通路)的设计和安排,也可以称作渠道模式或通路模式。

从理论上说,它是指制造商流通价值链的组合方式,流通环节串起了生产和消费,从商业画布的思路上看,流通就是「渠道通路」部分,是链接细分客户与价值主张的核心环节。

如果把流通价值链比作轨道,在上面运行的要素主要有商流、物流和信息流。

其中,商流是核心,其内容是交易活动和行为,它由两个运动方向相反的“子流”组成:

  • 自上游至下游的商品所有权(无形的权利)的流动(注意:不能笼统地称为商品的流动,这样容易与物流混同;尤其当商流、物流相分离时,这种区分就更为重要);
  • 自下游至上游的资金流动,即商品销售的货款回流。

信息流也包括“下行”和“上行”两个子流:“上行”信息主要包括消费者(使用者)的需求信息,下级渠道向上级渠道的订货及回款信息,以及渠道向上游制造商(供应商)的订货及回款信息;“下行”信息主要包括渠道对消费者(使用者)的销售信息,各层级渠道的“进、销、存”(进货、销售、存货)信息,上游制造商(供应商)向下游渠道的销售信息以及自身的存货信息和生产信息等。

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按照从制造商到消费者中间环节的特征与数目,可以将渠道模式分为三类:

1. 分销

即制造商通过分销商(代理/经销商)将产品辐射至各零售网点。

它体现了厂商专业化分工的特征。与直供相比,分销模式投入较少、效率较高,对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低;因此更具适用性和普遍性。

2. 直供(直营)

在家电等行业通常称作直营,在快消品领域通常称为直供,是指制造商(供应商)跨越分销(批发)环节,直接与零售商合作(供货和交易)。

3. 直销

制造商(供应商)不经过任何中间环节将产品直接销售给最终消费者(使用者)。

而你的业务适合怎么样的流通模式,主要影响因素包含如下:

产品变量,产品的属性绝大程度上决定了流通模式,比如产品的知识含量,更新速度和附加值空间,本质逻辑在于产品是否会因为链路太长导致耗损严重;另外,产品的毛利是否能够支撑长链路?另外还包含产品的售后概率,物流模式等等,都影响了流通模式的选择。

顾客变量,主要包括客户的分布特征,是密集还是松散?客户的购买习惯是线上还是线下?客户的认知水平是高还是低?

下游渠道资源变量,中间商的多寡决定了向下渗透的程度。

企业内部因素变量及竞争对手的渠道策略也起到了影响流通模式的作用。

当然,影响程度是递减的,从产品变量到对手的渠道策略。

二、价值

制造商、分销商(代理/经销商)、零售商、用户共同组成了流通价值链。

在这根链条上,各主体之间存在着利益上的“统一对立”关系;它要求制造商必须通过价格、返利等手段,合理有效地管理链上各主体的利益分布,均衡各主体的利益,使流通价值链产生持续不断的合力。

但是并不是所有的价值链的利益都是均衡的,市场上存在大量的利益不均衡的链路,很多企业在苦苦前行,缺不知道自己利润低下的本质原因是什么。

利益分布不均衡的主要原因在于上下游环节的谈判地位和话语权不同。而这背后,涉及上下游各环节不同的集中度——垄断程度高的一方通常能切分较多利益(比如家电产业链上的天猫、京东,药品产业链上的大型医院),也涉及上下游各环节之间的信息对称性——通常掌握用户信息的一方更加主动。

本质上就是通过各种手段寻求边际收益等于边际成本的平衡点,而价值链上的利益分配会出现这几种情况:

1. 中间断裂型

中间断裂主要指的是分销这层的利益断裂,从利益曲线上看,制造商和用户的利益最大化,而分销/零售商的利益最小——这是相对理想的一种模式,也就是产品性价比几乎独步天下,用户价值得到尊重和保证,产品的指认购买率极高,用户坚决要买,渠道不得不卖。

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举个例子,诺基亚等国际手机品牌,走的是全国代理对下沉分销来说利润太低;但是整个链条可以不断裂持续跑的主要原因还是国际品牌的影响力,消费者的明确购买意愿倒逼渠道参与分销。

而国产品牌能快速崛起,就是打破了这个利益关系,让利给到渠道,渠道会尽可能的推进国产品牌的销量;但是后面还是没做起来的主要原因还是产品能力的问题,而近几年国产品牌的崛起也是产品质量崛起的原因。

2. 需求抑制型

从价值链上看,体现为渠道强势,在整个流通价值链上拥有绝对的话语权。

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比如说医院,医院的医生链接了医药和患者,但是医生的诊断属性使得在价值链上处于垄断地位,所以制药单位根本无法与医院平等对话,只能采用加大产品毛利、提高销售费用、进行“公关”营销的手段,而最终患者买到的都是高价药。

3. 紧逼上游

典型场景就是电商平台,通过掌握流量,倒逼厂商让利并拉长帐期,消费者也同时获利,获得性价比高的商品。

这种情况下,厂家若与平台合作会被积压利润空间,若不予平台合作,则会失去市场份额和销售效率。

来公司那么多年,你理清楚公司的业务模型了吗?

这里提现了得用户者得天下,平台“挟天子以令诸侯”作为用户价值的代言人向制造商提出种种苛刻的利益要求。

可以反思你自己所在的业务情况,通过分析价值链,的确能够定位到一些比原来还深层次的本质问题。

有完美的价值链曲线吗?

当然有,三方共赢的价值链曲线看上去的完美的,但是存在吗?

我理解是不存在的;所以回到价值链的末端,价值的表达一定是末端的消费者使用价值,并且是可持续的价值,先满足这一步再慢慢的构建制造商价值或者渠道价值才是王道,出发点不能搞错。

三、链

单点不能成为链,一定是多点,并且紧密结合、环环相扣才能形成链。

所以一个企业的业务也是多点构成,环环相扣,并且有一个明确的流向及反馈;这很类似商业画布中的右半部分,就是通过怎么样的渠道通路向怎么样的细分客户传递怎么样的价值主张以建立怎么样的客户关系,从而形成一条价值链条。

来公司那么多年,你理清楚公司的业务模型了吗?

而价值链的末端是实现价值,合理的价值链应该是由末端的消费者的价值拉动生产源头,再从生产源头推动流通渠道触达末端消费者,实现价值兑现。

来公司那么多年,你理清楚公司的业务模型了吗?

这条链上的每个点都是参与其中并一定是从中获利的,如果其中一个点无利可图,那么一定会断链。

如何把整条链条的价值最大化?

这就涉及到了调控价值链合力。价值链核心企业应合理安排价值链各相关参与者,包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构;保证利益的均衡化,使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力(拉力和推力之和为最大值);避免出现价值链断裂(推力不足)和需求受到抑制(拉力不足)等不合理现象。

换一个角度来看,流通价值链上只要存在利益分布不均衡、不合理现象,改变价值链上的利益分布,就是一种有效的竞争策略,甚至是商业模式创新的契机。

企业与企业之间的竞争,可以说就是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。

作为业务负责人,如何理清楚当前业务的完整价值链条?如何识别当前价值链的核心问题?怎么样的价值链曲线才是适合自身的产品和服务客户的?该如何去调整?

这一些列的问题一定是站在深刻理解自身业务以及准确定位业务当下的问题缓解提出的。

作为产品经理,我认为一定要懂业务,我说的业务不是浅层次的懂用户需求、懂场景,而是搞清楚你所在或者你所经营的企业是如何赚钱的。

如果你在和业务沟通过程中,发现无法同频或者无法得到业务的支持和认可,本质问题是缺乏「业务」视角,无法从业务模型的角度理解业务的现状和将来可能的走势。

业务才是合适的共同语言,而不是聊具体的功能,业务理解的深度和广度能够帮助你站在看到未来的角度下做下一步的决策。

 

作者: aaron,公众号:阿伦阅读(ID:AaronReading)

本文由 @aaron 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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