产品经理核心竞争力:同理心

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编辑导读:产品经理始终要和用户站在一起,从他们的角度思考问题才能设计出优秀的产品。而同理心是其中重要的一环,不仅可以了解用户的心理动机,还可以了解他们的喜怒哀乐,从而制定优秀的解决方案。本文作者围绕同理心发表了自己的一点看法,与你分享。

纵观各大厂产品经理能力模型都有非常多的能力要求和技能,但没有同理心/共情能力一项,但如果追溯本源很多软技能和硬技能中的都源于同理心,比如数据分析,沟通能力,用户研究,用户体验,市场营销,人才培养……

在用户同理心角度来看,同理心高低反应的是对用户的理解及预判,同理心不仅可以让我们了解用户的心理动机,还可以了解他们的痛苦、恐惧、愉悦和相关目标,从而使我们能够做出相对优秀的解决方案。缺失同理心根本难以了解用户到底是如何思考、又如何做决策的,好产品应该是具备99%同理心加1%运气。

除了老板之外,同理心应该是产品经理最大的天敌,由于我们自己的观点意识驱动着我们的每个决策,都希望自己说的是对的,更重视自己的感受,而不是他人的感受,所以要求产品人员摆脱思维惯性枷锁,设身处地从用户的角度去思考问题是一件很非常有挑战的事情。

一、同理心不仅是同情

关于共情(同理心)和同情的概念和理解上比较容易让人混淆,也观察不少伙伴会把自己的同情误当成共情,但部分情况下,产生同理心的前提是富有同情心,而同情和共情主要的差别就是在于,同情是“拿自己的心去比较别人的心 ”,而共情“是拿自己心去同步别人心”, 以下这则故事可以诠释同情和共情的区别。

一对夫妇生下一对双胞胎,老大是男娃喜欢变形金刚,老二是女娃喜欢芭比娃娃,某天在老二哭的时候,老大会过来安慰并且带上他最喜欢的变形金刚给到老二手上。但在若干个月后,老二再次大哭,此时老大并没有带上他最喜欢的变形金刚,而是找到老二喜欢的芭比娃娃递到老二手上,此时老大对老二的产生了共情。

老二哭,老大拿自己喜欢的玩具给老二,这是同情。

老二哭,老大拿老二喜欢的玩具给老二,这是共情。

同理心建立在熟悉业务之上。

张小龙早年在饭否上提到,社交恐惧者可能更知道怎么做社交产品经理。这句话背后的含义是恐惧约等于深度共情,正因为深度共情后才会产生恐惧,所以社交恐惧者能做好社交产品。

但恐惧和陌生是无法画上等号,比如一个不看球不打球不懂篮球相关技巧和知识则很难做好体育社区产品,无法感受甚至不理解看世界杯的人永远在呐喊,球星退役内心毫无波澜。深度共情应该建立在熟悉业务的前提下,不懂业务则无法和用户达到共情。

恐惧 约等于 深度共情

陌生 约等于 无法共情

判断产品经理同理心的高低,应该要区分具体业务,在A业务该产品经理同理心可能很高,在B业务也可能很低,所以在当我们在谈论同理心高低时大部分情况下先针对具体业务而言,而不是针对产品经理个人。在不熟悉业务和用户群体的背景下,也很难真正的理解用户做出好用的产品。

二、同理心是天赋也可后天提高

每个人出生到进入社会工作时都会自带“同理心”,只是在不同环境下的人同理心天赋值不同,天赋可以理解为人从小到大被动接受和养成的人格特点,根据小时候还没发育完全的大脑受所在环境的诱导和影响导致同理心天赋值各不相同,在运动员家庭环境下成长的体育相关的同理心天赋值会高于普通家庭下成长的孩子,但后续双方的同理心会随环境和自我提升发生变化。

三、提高用户同理心

总的来说发展用户同理心有2个维度,一个是“走出自我”,另一个是“贴近用户”。

四、走出自我

缺失用户同理心很大程度上是因为我们的思维惯性,所谓思维惯性,指的是我们只会从自己的立场与观点去认识和决策,而不能从客观的、他人的立场和观点去重新思考。

以下这三句话应该经常能听到:“别人这么做不错我们也这么做”,还有就是经验主义,“我们以前做过挺好”, “我们以前这么做过不行没效果”。

这些都是惯性带来的影响,并没有与用户产生共情,而是拿以前的经历和别人的经验来进行比较。摆脱思维惯性是与用户共情的基础。

在《思考,快与慢》书中的知识叫“快系统”,人会本能直觉迅速做出一些判断和反应,这套系统好处是大脑反应非常快,功耗低还“省电”。

所以我们一旦意识到自己在用过往或他人、竞争对手等经验时先打住,不是说不能用,而先思考这些“经验”对现在是否真正能用上。摆脱原有的思维惯性应该启动大脑的“慢系统”,慢系统需要调动我们的逻辑思维等能力,一旦启动逻辑思维能力周期很长,启动很慢很费力,所以我们日常那么多事情处理的时候,没有什么时间去切换慢系统,所以会惯性思维。

当然我们也非常难做到每次都使用“慢系统”来解决问题,大脑处理不过来,头发也坚持不住,但我们可以锻炼出好的思维方式,让自己思考时不轻易的跑到原有的思维惯性去。

五、贴近用户

“贴近用户”能力不是距离用户越近同理心就越高,“贴近”不是指产品人员和用户的物理距离,核心在于通过多种渠道和手段来捕捉更多用户信息。外界流传的腾讯10/100/1000法则(产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验)核心不在于数量达标,而是将“清空自己,接纳用户”这个观念落实到每一个人身上。不管是定性还是定量的贴近用户方式都要在原则“清空自己,接纳用户”的前提下去进行。

反馈真实性:

用户说出来的不一定是真实的,因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断,选择性地说一些他觉得正确的话。所以不要被用户说词所迷惑,而要想办法看到用户内心真实的世界,比如问卷调查中设计上下文关联等。

创始人不要去找一些关系比较好的目标用户去做所谓的用户访谈,因为被访谈的用户可能会因为你的身份刻意的说一些让你觉得好听的话,隐藏创始人身份的去和用户聊,可能会得到更加真实的用户情况。

换位思考:

在收到用户的抱怨或吐槽时,我们最初的心理反应是抵触,“产品没有错,是用户傻X”,“是用户的打开方式”有问题,但归根结底,用户正在尝试利用我们的产品或服务在解决用户想要解决的问题,如果我们的产品或服务不能使他们满意,尝试去理解用户的抱怨,不要再抱有“我们做的东西都是对的”的思想。

#专栏作家#

动物园园长,微信公众号:首席吹牛官,个人网站:http://chiefbragger.com/,人人都是产品经理专栏作家。互联网圈十八线作词人,国家一级退堂鼓表演艺术家。颜良而文丑,欢迎交流。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 换位思考,很有必要😏

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  2. 看了本文,感觉可以说是宏观层面穷举了同理心的一些内容,还是很喜欢作者提到的这些概念的。不过希望作者之后能够更深入的去解读一下不同模块儿的内容,是如何做的或者说一些小小的成果。非常感谢你在平台的分享。

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