5个方面,谈 To B 互联网产品的几大坑

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作者根据自身工作经验总结了B端产品常见的几个坑,希望能够大家带来些借鉴。

本文大纲如下:

笔者也算是长期从事互联网ToB产品工作了。经历12-15年互联网在各个领域的C端高歌猛进和15年末开始的资本寒冬,也见证了“B端业务元年”的开始。正所谓“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了。 ”

在16年以前,互联网圈是不那么重视B端业务的。为何呢?试想象,同样的资源和人力,如果投向C端市场能获得更快的增长、更高的估值,干嘛要投向B端?在大众市场里,互联网公司面对的是独立的个体,只要祭出“免费”、“补贴”的大招,容易形成羊群效应,吸引一批羊毛党,等用户量上去之后去粗取精留下忠实用户,然后扩大用户群、提高ARPU值。接着,拿着用户数和活跃度数据,再编造一个动人的故事吸引投资人买账,钱到账后继续烧钱扩大用户数、提高ARPU值。走完A、B、C、D轮,然后上市套利或者到BAT轮、孙宏斌轮,顺利的话一两年就能变成人生赢家。同样的招数用在B端上…额,啥?!一年还拿不到3000个客户?!但是这种情况在B端业务上再正常不过了。

放眼全国,社交、电商、O2O、游戏、互金,哪个不是在C端先做起来的。只不过C端把几乎所有玩法都玩过了,把容易做的领域都做了,BAT也把能吸收进队伍的同行给吸收了,终于把肉都吃完了,所以才开始啃骨头。做B端太苦太累,不能随便吹牛逼,即使吹了短期内也不能实现。下面就说说B端的牛逼是被哪些傻逼大坑打脸的。当然,笔者见识有限,所以能谈的仅限于自己了解的、较为普遍的B端,而且不含钉钉、友盟这种模式较接近于C端的产品。

一、产品

B端上量慢,初期难吸引到优秀的产品经理。大部分产品经理自带傲娇属性。经过乔布斯、雷布斯等各种大神的洗脑,多少带着改变世界、影响亿万人类的的梦想,哦不,幻想。所以相比于C端,从事B端这种费力不讨好、使劲却不上量的行当的PM数量较少,能叫得出名字的牛人就更少了。大家都知道乔布斯、张小龙、雷军、小扎这些人物,B端呢,几乎叫不出什么大神的名字。在初期,情况更是如此。且不论有没有牛逼的产品经理,即使有,多半也白费——做出来的产品不具有快速传播性,如何证明自己牛逼呢?

B端产品对商业思维要求总体比C端高,而大部分产品经理是欠缺的。B端产品与C端产品最大的不同在于:C端产品更重视体验,而B端产品着重为客户解决问题创造价值。

以微信为例,大家都看得到其app简洁的UI和流畅的交互、合理的关系链处理和克制的信息传播机制,这些是C端看重的。而到了B端——微信公众平台——就完全不同了。这是一款面向品牌、商户、媒体和个人的产品。它所解决的问题是如何能便捷地完成文章的编辑、信息的推送,以及生产的内容如何变现。所以哪怕它的体验不那么好,只要能给客户带来价值,就会有人用。

长久以来,不少同行有一个错误的认识,以为只要产品的体验做的好就会有用户。在产品体验不好的年代,这样的想法并没有错,但是到如今大家的产品体验都不差的情况下,做好体验只是基本要求而已。在B端,纯做体验更是行不通。如果你的产品不能提高客户的组织运行效率,不能帮助客户挣更多的钱,如果你不关注客户所处行业的情况,不了解客户关心的核心价值问题,是难以做出一款合格的B端产品的。

不知道竞对的关键逻辑,想抄都难。对于B端PM有一种悲伤,叫做竞对就摆在眼前,却搞不到账号和密码。C端产品用手机验证码或者密码,分分钟注册、登录体验,分分钟理清信息架构和产品关键流程。但是B端就行不通了,不少B端产品——特别是行业属性较重的B端产品——通常是需要在注册时提交相关资质的,比如营业执照、法人身份证、行业相关的证书的。作为互联网公司,当然是没有的。(笔者不会告诉你可以在网上扒图然后找UI同学P,接着上传申请的)在市场和销售不能提供支持的时候,只能自己想办法做竞品调研,手段包括但是不限于假扮客户套取信息、走访竞品出没的场合并近距离观察、(仅限土豪)买几套竞品放在公司等等。等到销售与目标客户的关系熟络了,就能直接到客户现场进行体验,如果客户对你的产品感兴趣,还有可能实现策反的目的。当然这些都是后话,在初期要分析竞品,特别是分析多个竞品,其实难度不小。

客户需求难统一,需对大客户做定制方案。C端产品的平台方话语权较大,在产品匮乏的年代,平台方做啥用户就用啥。而B端产品的平台往往是乙方的角色,当孙子的情况较多。很多时候为了拿下客户,不得不做一些退让和妥协,依照客户的要求做定制化的开发。一旦出现这种情况,不但占用了平台方的人力资源,拖慢整体的进度,而且会对产品本身的通用性造成冲击,不利于后期的推广。对于平台方而言,如何平衡短期利益和长期利益是个技术活。

初期难以实现数据指导产品,销售人员的一面之词难以验证真伪。B端产品的销售和运营较为强势,他们与客户接触得最多,同时背负着公司的销售业绩任务,所以经常会以客户要求为名对产品提出合理或不合理的要求。至于是否真的是客户的需求,PM并不能每次都知晓。由于产品本身的特性,要达到一定的量级需要较长时间。而销售人员逐利的特点使这个群体变得短视,为了达到销售目的甚至不惜牺牲产品的长期发展,这与产品工作需要做长远的规划的要求是背道而驰的。在数据本身具备分析价值和指导价值之前,PM如何反驳销售人员的要求,坚持对产品有利的方向,做好各方沟通对于PM而言非常考验能力。

二、财务

开展B端业务第一关就是资质。不少行业不是想开展业务就能直接开展的,比如开餐馆得先有餐饮服务许可证,开展储值卡业务得先取得许可等等。如果没有相关的资质,在公司业务模式上就面临着法律风险,而且一旦用户提出开具相应发票的请求时,公司营业执照上的服务范围没有相关业务,也开不出发票。

在地税时代,开具营业税发票是相对随意的,反正税务局查得不严,即使查到了,处罚也不太严厉,跟经济利益相比不算什么。所以各个公司在创建初期,打擦边球、钻法律的空子,或者随意开发票的情况也比较多。毕竟公司的第一要务是保证生存和业务增长,等到做大那天在慢慢规范也不迟。可是到了国税时代,要求开具增值税发票,税务局监管严格了许多。资金来源、开票、合同抬头不一致的情况一旦被发现,将重重罚款。曾向财务同事了解过,在北京一旦查出一张违规发票税务局罚款20万。以互联网普遍薄利的情况来看,要做多少业务才能挣回20万?

资金、发票、合同一致还没完,遇到一般纳税人的客户会要求开具增值税专用发票,不同行业的专用发票税点不同,还需事先弄清楚。一旦普通发票/专用发票错开,往往会被客户退回要求重开,那么就涉及到发票红冲。(所谓红冲,指的是客户出具拒收证明,把原发票寄回给开票方后,开票方开出红字发票,将原来的发票作废。)红冲之后,还需要给客户重新开出蓝字发票。这些操作,除非是大公司或者土豪公司购买了电子发票和财务系统,否则由人工来处理会平添各种繁琐流程。

和发票相关的,需要事先明确的点是税点谁交的问题。甲方客户一般会要求乙方交税点,但是如果在合同里约定了,由甲方缴纳也没有问题。需要缴纳的税通常包含所得税和增值税,不少O2O公司为了获取更多用户和更高的流水,往往会使用代收代付的方式,将所有的收入或者大部分收入都给服务人员,这样可以少缴纳增值税。但是即便如此,还是需要缴纳营业税的。(现在知道为什么O2O公司在规模做大之后要么盈利困难,要么高额收取信息服务费了吧)

最后一项和财务相关的是收入核算。不少B端业务都是靠合同维系的,小的公司没有专门的合同管理系统,而且话语权较弱,所以只能通过纸质合同完成流程。要进行纸质合同的管理,不但需要公司流程的配合和规范,还需要财务、法务专人管理合同,每月、每季度核算收入情况。另外在发现欠款的时候,得催促业务部门和客户方协调安排打款事项;收入款进账后,财务人员还得查询银行流水,确认收入到账。

三、法务

如上所说,2B业务一般会涉及到合同。笔者和好几个主流互联网的产品经理了解过,业内同行往往都按业务线或者项目线划分负责不同的项目,所以前后端包括产品、运营、市场等资源,也常需要和法务同学一起敲定合同。流程往往是PM发出合同模板拟定需求给法务,法务根据需求拟出草稿,和事业线PM协商一致后投入使用,如果使用过程中有问题,再根据实际情况对合同模板进行迭代以适应市场需求。如此就会造成不同的客户使用不同版本的合同签订的问题,如销售环节配合得不够给力,很容易张冠李戴,给客户留下不好的印象。

其次,凡是上规模的公司一般都有自己的法务,您家法务生猛,别人家的也不赖,谁在生意场上不是维护自己的利益呢。所以发生一言不合的情况时,很容易演变成双方法务隔空骂战,一来二回在word修订位置上满是各种批复和修订记录。如果是不着急的项目还好,拖着就拖着。如果是遇到着急的项目,特别是如果客户公司的商标非拿不可,下一个坑还等着用这个坑作为诱饵,就难办了,销售部、市场部和产品部在老板的压力下都需要做出努力(去和法务撕逼:业绩不好,都怪法务咯!可是法务也冤啊~风险谁来扛?出事了谁去坐牢?这些都是不是业务部门能说的算的。)

正规合同里都会有些个滞纳金啊、违约惩罚啊、付款要求这些财务条款。甲乙双方合作愉快的情况下,不太会有哪一方发生违约的情况。但是如果乙方服务不到位,甲方就容易故意找茬,拖欠款不付或者少付多时常见的手法。特别,如果乙方希望长期做甲方的生意时就非常被动,不上不行,强上也不行。这时就苦了关系维护的同学了,各种陪笑陪酒…都得上,否则钱拿不回来整个公司的日子都不好过。

四、销售

在2B业务中销售的层次从低到高分别是地推、电销和KA。从前到后,人员成本越来越高,人员的稳定性越来越好。

地推一般适用于目标用户量大、获取难度较低、获取流程短,不需要投入大量人力进行客户维护的情况。鉴于前几年C端业务大量使用这种方式,这种销售手法俨然成为大家都(hao)喜(yang)欢(mao)的一种方式。下载app、扫码加关注送个礼品啥的,到处都是,有时走完一条街能薅好几个礼品,看好几群露腿露胸的妹子。但是随着资本市场的冷静,单纯的用户量数据意义已经不大,转而更加看中用户活跃度和ARPU值。所以用礼品换用户的手段已经行不通,更何况B端客户和用户不一致的特点决定了,即使地推送礼品也无济于事——一大波礼品送出去了,却没几个到关键人手上,即使到了关键人手上对方也无感。

电销适用于目标用户不太明确,需要进行快速覆盖筛选出有效客户的情形。由于没有面对面的沟通难取得潜在用户的信任,所以推广效率低。比如我们经常接到推销保险、理财的电话,往往还没听完对方说什么就回答“不需要”或者直接挂断了。行业内普遍每个销售每天打150-200个cold call,而平均转化率为2%甚至是更低。正是因为门槛低、效率低、工资也低,所以电销的人员流动率很大。地推、大客户销售都可能产生优秀人员,而电销几乎没有。特别是对B端的业务,电销效率就更低了,C端广撒网还能捞一些客户,而要捞到B端关键人,概率要小得多。

成本最高的是大客户销售。为了能和B端客户的关键人拉近关系,大客户销售的人员素质要求较高,不管是从客情角度看还是从学识角度看,对客户所处行业的洞察、对关键人喜好的把握,以及长期在一个客户身上投入精力以获取客户的信任,都要求销售人员有相当的能力。所以招聘大客户销售的前提是产品利润较高,否则是不足以养一群销售人员的。

要实现B端业务的规模扩张,需要建立人数庞大的销售队伍,所以在销售上B端业务是较难实现边际效用递减的。除非老客户的流失率维持在低水平,或者行业利润超高(国内不重技术壁垒,这种情况也少),否则一般公司难以拿出这么多资源来养人。

五、市场运营

由于C端常规的市场运营手段难以在B端施展,而擅长于B端市场运营的人难以寻觅,所以B端市场运营是坑中的巨坑。但凡入此坑者多半会因推广效果不好而郁郁寡欢。

首先是通过运营获取客户的难度极大。如果是依赖于自身来获客,是很难触及大客户中的关键人的。

比如C端常用的换量。且不说做企业业务做得好的公司不愿意把自己的客户拿出来换,即使愿意也完全和C端的换量不是一个逻辑上的事情。B端业务的流量比C端差得多,很多平台压根都达不到换量的最低标准,换不换都没有太大的差别。

第二,SEM。这和SEM本身关系不大,虽然竞价的人多了会水涨船高,但是问题的关键还是在于B端业务性质。B端的关键人数量少,而且通过SEM的入口来的客户往往质量不高、需求不大。毕竟哪个成熟的、规模大的公司手上没几个长期合作的供应商啊。所以投出去的SEM费用都被无效的点击消耗了。

第三,活动。这对于B端业务是最无厘头的。前几年O2O大火的时候,只要肯烧钱,一个活动能撬动十万、百万,甚至是千万的用户。但是在B端,这种事情是不可能发生的,结果只会是白白花钱好处都让羊毛党薅走。

第四,展会。影响力较大的展会确实还是有一些效果。但是我国人民太喜欢办个展、开个会啥的,硬是把展会变成了行业,所以各类展会层出不穷,变成举办方自嗨和获利的手段。参加低规格、低质量的展会只会是浪费时间、浪费钱。

如果靠自己不能获取客户,靠别人呢?答案是可能也不行。好的资源方是不愿意把自己的利益拿出来分享的,即使愿意,要价也是很高的。另一方面,如果资源方不给力,顶多只能带来低质的客户,和自己获取客户相比没有明显的好处。

最后再说说B端的内容运营。其实这个话题本身是没什么可说的,因为市面上就没有做得好的。试想象,运营一个微信公众号或者微博,让B端的关键人都来关注,而且还自传播引来更多的关键人,这可能吗?所以这类新媒体账号注定了增长缓慢的命运,也注定了不能成为大号,不管发多少文章阅读数都非常有限。

六、总结

B端在去年变成香饽饽,不是因为它本身就是,而是因为C端的人口红利已经消失殆尽,资本和市场自动转移关注到难啃的企业业务上。要想短期内将一个B端业务做起来,除非有好的模式,否则是不可能的。其中的坑和苦逼,行业内的人都懂。此处列举一些,有时间再慢慢补充(坑太多,说起来都是泪啊啊啊~~~~)。

 

本文由 @霹雳 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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评论
有话不说憋着难受!
  1. TO B其实到还好了,TO G 产品(教育)都在炒噱头、概念。

    产品价值不重要,反正不用,产品价格更不重要,反正钱不是自己掏。

    从业这几年真是折磨。

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    1. 都有需要解决的问题,都要研究合适的打法

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  2. 说的很接地气,跟现实开发运营过程中遇到的瓶颈基本一样……

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  3. 谢谢作者大大和评论区的大大,看了你们的交流,以后找工作再也不关注B了

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    1. 做B端的产品也有优势,比如更多接触商业的计划,更多外部沟通可以了解多个行业,锻炼需求控制的能力等等。所以没必要一棍子打死。

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  4. 曾经做c,最近半年开始b,文中提到的各种坑全都趟过了,每个客户都是给钱的爷,各环节都有定制化需求,又无数据支撑,使用场景评估,各种摸索

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    1. 一起探索,握手~

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  5. 对这一段深有同感,“在B端,纯做体验更是行不通。如果你的产品不能提高客户的组织运行效率,不能帮助客户挣更多的钱,如果你不关注客户所处行业的情况,不了解客户关心的核心价值问题,是难以做出一款合格的B端产品的”,目前公司感觉还有很多人在死扣一个像素的问题,真是心累。

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    1. 握手~

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  6. 作者对TO B产品的分析很有道理,对目前此类市场有较深的了解; C端产品普遍存在从公司主营业务潜移默化到电商;在这一改变中不乏有成功者,但大部分企业都在此处失败;所有是否做电商是C端每个产品应该深刻思考的;
    B端产品在交互设计上有一定限制(个性化较强平衡各方利益时出现产品扭曲);导致上线之后没法共用性推广,且效果不理想;

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    1. 一起探讨~

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  7. B端产品表示。。。真的心累。。。有时候总在想要不要去C端尝试一下。。。

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  8. 我们进行了转载。注明了来源和作者。请问有什么其他联系方式么。可以互相交流

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    1. 谢谢认可!微信号pe3lee

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  9. 所以对TO B的产品经理有什么好的的建议呢,或者如何才能做好TO产品

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    1. 我的经验有限,暂时也没有解决上面说过的问题的办法。至于建议,要看具体关于什么了,如果是熟悉的领域还可以叨一叨。

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  10. 本人目前做的就是B端产品。笔主说的坑我都遇到过。B端产品注重的是业务模式,商业价值,逻辑思维。需求来源一般是:重大需求一般来自BOSS,小需求来自市场,财务核算需求来自财务,行业风险需求来自风控,平台问题来自客服。 :o 感谢笔主分享!

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    1. 哈哈哈,果然同道中人,都是被深深坑过的。

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  11. 接上一条:
    4.客户需求难统一:我们当时的做法是 如果是核心流程上的,做成统一化功能;非核心的功能在一开始就设计成可配置化的。不然后面个性化需求来了,产品被改成什么样都不知道了。
    5.销售一面之词:这个情况确实普遍,但还是要靠pm来辨别,凡事以核心业务为基准。
    以上不知道您怎么看?

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    1. 从您说的来看,您已经有很多很好的见解,您提的问题我谈谈看法。1、关于优秀PM的特质您说的都对。另外,PM还必须需要是善于发现问题、解决问题的人;是即使不做互联网PM,也能在其它领域获得成功的人。2、我所见到的B端的商业模式(B2B、C2B、B2B2C…)以“卖”为主——要么是产品,要么是服务,从“to”中挣钱,所以相对是清晰的;C端的玩法太多,只要能好好活着,多少都挣钱了吧,只是我们不知道而已。3、竞品分析的层次很多,即可以在战略层做,也可以在结构层、框架层做,看怎么理解了。第4点,我觉得受到了您的启发,感谢!第5点,我们看ROI,倒逼销售量化收益,这样大家才能统一共识、在一个频道上对话。

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    2. 我还是新手哈 还需要向您们多多请教学习 谢谢您的回复和指点😬
      ps:相比而言 我更喜欢做B端产品😬

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    3. B端更有市场潜力

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    4. 喜欢归纳和逻辑性 ;-)

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  12. 就产品方面的几点想咨询一下作者:
    1.优秀的pm:您觉得什么样的pm是优秀的B端pm呢?我的理解是:逻辑思维强,能快速理解业务,抽象业务流程 搭建业务模型
    2.商业思维要求高:很多B端产品是有很强的线下业务支撑的,商业模式在产品启动前应该已经是清晰的?相反,很多C端产品,功能虽已经成熟,但如何盈利仍不明晰
    3.竞品:一些小众行业的B端产品本来就很少,可以说是没有竞品。所以竞品分析对B端产品应该不是那么必须的?关键逻辑应该能从线下业务抽象出来?您觉得呢?

    ps:因字数限制,没写完,烦请再看下下一条。

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    1. 非常赞同,抽象业务流程和资源整合的能力是非常重要的;另外产品一定是要可配置的,大客户搞定制,小客户可配置的灵活思路

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    2. 嗯嗯。
      不过因为经验有限,对资源整合能力的理解和感受我还没那么深,希望以后有机会能不断学习进步~
      我们也是在吃了几次亏后,才明白过来可配置的重要性,凡事经过了,理解就更深了~
      所以躺坑和犯错不免是最好的老师 ;-)

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  13. :o 不能更赞同…… 一把幸酸泪

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  14. 目前是B端业务线产品经理,笔者说的问题都有遇到,确实比较难

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    1. 握手~

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  15. B端坑,感觉生无可恋啊

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  16. 现在也是B端PM,确实难,实施起来,B端人员还不配合,一点点的在客户那边推,试运行,出了问题直接找你,面对面的说,而且也需要去了解客户的业务需求,没行业经验,做的很吃力

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  17. 就这几天做竞品分析可是要了我的亲命了。。。要啥啥没有 :o

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  18. 倒是给是讲讲 解决方案…哈哈哈哈哈….

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    1. 这可为难了,To B是慢工都不一定能出细活的;以后有新认识了再分享

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    2. 身在B端做运营 一直没找到突破点!之前一直做C端运营!想和你交流交流

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  19. 句句戳痛点,作为B端PM眼角冒翔了

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    1. 哈哈哈,一起寻找解决办法

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  20. 可以转载吗。。。

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    1. 欢迎转载,标明来源和作者即可。

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  21. B端想要玩好确实难度很大。本人目前是一个B端公司的产品运营。
    经常有时有些高层推荐过来的资源让对接,这个项目本身就具备了定制化的属性,拿着皇上的口谕去找pm,pm一般先从用户量来抨击,说完用户量,再说定制化,讽刺市场和运营没有底线啥都接。最后之好两边妥协,做一个差不多的东西出来。
    其次,B端的玩法和之前积累的方法论差异较大,推广无效,让利无果。诚然,经常让人怀疑自我。
    因此觉得toB的业务对KA和企业间的关系的依赖较大。否则会经常出现,合同签了一堆,但没有落地,或者中途搁浅的情况。

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    1. 其中的不易,还是局中人最清楚。

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    2. 同道中人,道出了关键问题

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  22. 各个大客户都有自己的需求,挖掘各个行业的真实需求很费时间

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    1. 确实如此

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  23. 1、说是坑,谈不上,每个行业产品都有自己业务特点。
    2、B端行业,客户,产品,业务模式,系统逻辑有其体系化的塔式矩阵支撑,需要从业人员长时间寂寞的积累客户,验证产品盈利模式,四平八稳的前行,爆红心理急不得,火候不到,老汤熬不出来。

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    1. 您说的有道理,共勉

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    2. 一起前行。

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    3. 对我的几点疑问,不知道您怎么看?😬

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