构建高效信息链:你需要了解的4大秘籍

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在互联网项目中,容易出现信息壁垒、不对称信息、泛滥的信息这类似的问题。为了帮助大家解决这些问题,一起分享构建高效信息链的4大秘籍。

本文根据曹智清在起点学院公开课分享的课程整理而成,加入起点学院在线社员(或复制报名链接:http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解),即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。

以下为 网易行业项目管理部的曹智清老师 在【起点学院公开课】演讲实录,编辑有修改:

一、常见的三大问题

问题一:信息壁垒

情景案例:前几天一个运营的MM气急败坏的跑来向我抱怨,抱怨什么呢?

因为我们最近在做一款内容型产品,她负责营销该产品,最近产品定价发生了变化,但她没有收到任何通知,最后是在我这个项目经理的PPT上,看到整个定价的系统发生了变化。她很奇怪为什么她和内容团队共享同样的业务目标,会因为汇报关系不同,而出现这么大的信息差异?

作为营销团队的成员,她对顺利完成业务目标产生怀疑。

不知道大家有没有经常碰到类似的信息壁垒问题,信息壁垒它所体现出来的一个形式通常是:我不知道你知道的,或者说,我以为你知道的,大家的信息互不透明。

更让人愤慨的情况是:明明大家的业务目标是一致的,为什么大家却互不通气?

更有甚者在一些团队当中,如果让两个不同的团队之间沟通,他们是互相拒绝的。即使明确说明他们团队之间需要沟通,他们也会告诉你,我们能不能靠项目经理去做沟通,或者说我们能不能靠我们的组长去沟通。他们会想各种法子绕开跨团队沟通,这个时候不同的团队,随着自己的组织架构形成了桶装架构。

大多情况下,同一个负责人下面的各团队之间,信息共享是融洽的,工作也是顺畅的。而跨团队的合作,即使大家的奋斗目标是一致的,信息之间的互通,往往也是被迫或者阶段性的,很难顺畅的沟通。

在日常的团队当中,最显著的就是——业务团队和产品团队之间的信息壁垒。经常会看到运营和产品之间是互相掐架,在互联网产品中,这种现象更是常态化。

产品做出新的需求,而运营团队却不知道新的变化,也不知道该如何去运营,反之也是。

在信息壁垒交错的项目中,信息的传递是骤减的,即使是一些重要的信息,也会以加速度去骤减。这样团队之间很难去相互配合,工作的效率也会降低很多,这是日常项目中最常见的问题。

问题二:不对称的信息

情景案例:委屈苦逼的项目经理。项目经理通常是能上通天下踩地,既了解上层信息,也有很多一线信息的反馈。

这个项目经理的痛苦源于:他得知他的团队当中有一些人事变动,只是涉及到一两个人的极小变动,在他看来这个信息已经是公开透明化了,便在这个信息的前提之下,做了一些事务的推进,但很快就被投诉。

为什么他会被项目老大投诉?

因为老大说,这项人事变动我还没有确认,甚至是说,我还不确认说是否会有这样的变动,而你已经擅自做了事务推动。

这就是信息不对称导致的痛苦。

很多时候大家都会获得一些消息源,而各自掌握的信息很多时候都是不一致的,大家都默认自己掌握的是真相,也许到最后发现,大家知道的都不是真相。这个时候团队会很晕,找不到事情真相,也很难被外部团队信任。

作为项目经理,我需要服务很多团队,常常感觉到,有若干个团队当中,都会经常性的出现这样不对称信息的状态,也就证明这种信息链的特色是这个团队所固有的。

在日常的项目管理中,即使是处于一个正常的信息链状态下,对于一些重要的变化当中的信息,也可能会遇到不对称的情况。

项目决策经常处于高速的变化当中,信息不对称它不仅是一种信息内容的衰减,它可能是信息的放大以及歪曲。而这种情况对于团队来说是非常致命的,会对团队造成非常不良的负面影响。

因为一传十十传百,整个真相就不知道到底是什么,而个人的一些主观理解差异,也会导致整个团队发生剧烈的动荡。

问题三:泛滥的信息

在信息泛滥的团队中,团队往往处于和谐并且非常忙碌的状态,这种团队就像一台训练有素的机器一样,一直在高速的运转。

举例而言:很多人的邮箱中,有几百上千封未读邮件,对于邮箱的主人而言,这就是信息泛滥,大量的信息已经超过了他能够接受的范围。而也会出现一种情况,就是我收到了几十封邮件,然而只打开了其中两封,而剩下的十几封邮件都是多余的信息。

在这样的团队当中他们一般有两个选择:

  • 一是因为信息太多就全部放弃;
  • 另一种是因为太多无法筛选就随意看一些内容。

这样团队筛选出来的信息,未必是重要紧急的,它仅像个高速运转的机器一样,只是随着它的惯性往前做一些运转。

大家都看得出来团队存在问题,但是没有做出任何有效改进。抓不到重点,导致在泛滥的信息中,筛选出有效信息的难度过大。这种情况往往出现在一些相对规模比较大、存在的时间比较长的团队当中,因为它已经落入了一个惯性当中。

二、4大秘籍

秘籍1:信息链构建

信息链在日常的管理当中,我们应该如何去构架?信息链的划分是什么?它到底要传递些什么样的内容?

这些信息是我们首先要弄清楚的。

通常我们按产品内容类型做划分有三种类型:

  • 一类是日常的业务信息;
  • 第二类就是数据或者是财务信息;
  • 第三类是人力信息,而日常我们所讲的信息链,构建的更多的是focus在业务类上的信息。

而每一类的信息,我们都可以把它看作高层、中层和基层日常这样三个层次。

  1. 最高层是:战略信息,按照季度、半年、全年,甚至若干年来定下的业务战略;
  2. 第二层是:阶段性团队之间需要同步和互通,或者是协作的一些信息;
  3. 第三类是:日常信息,这些信息,既会自上而下的传播,也会自下而上传播,相对来说,直接参与战略信息讨论的人数比较少。

数据财务类信息和人力信息,在日常的讨论过程当中,是一个递减的关系。对于财务和数据的信息,相对业务类日常信息,是更为敏感的。

所以无论是传播的内容、数量还是范围都是较小的,对于人力信息就更加敏感,因为会涉及到个人信息及问题,它的锐减程度更为明显。

信息链包含以上三种信息类型及层次,每一层次的信息要沟通的范围、方式以及你可能需要采用的工具都有所不同。所以我们要在一个团队中构建信息链时,可以先列出一个框架,给自己一个初步的方向,再去看阶段性的重点是什么。

(1)日常信息层

日常信息包含:每日的状态、问题讨论和团队间的协作讨论,可以采用:IM、邮件、电话、桌边站会和专项会等形式。

这四种形式,在沟通中的重量,是逐步加重的,我们应当尽量选择简单的方式来解决沟通问题。重量级高的形式占比越多,则意味着团队的效率越低下。

而在日常信息层面,无论是对于项目经理,还是对于产品经理来说,信息桩的识别都非常重要。

什么叫信息桩?

在团队中处于信息汇聚点的人,他往往最了解团队各种项目进展的状态,也最了解团队当中,不同人的个人状态。周边的人也都愿意跟他沟通,而且非常信任他,愿意告诉他自己碰到的问题。

这样的信息桩,是作为产品经理和项目经理都非常重要的点,我们能够识别到,谁是团队当中信息的汇总点?并且跟她建立一个非常好的信任关系,那么就会有很多的信息流向我们。

当这些信息流向我们的时候,我们就会看更容易地看到,日常信息沟通的风险在哪里。

对于日常信息层来说,信息是天然会流动的,你不用去担心它会不会流,但是要关注它们互相之间是否存在壁垒,要去关注它是否存在着信息泛滥——也就是群组和规则;同时还要去关注流通的过程当中,是否遵循了相关性原则?

也就是说,我把这个信息同步到的这些人,他一定和这件事情是直接相关的。如果是间接相关,我可以用更弱的一些方式。

比如说:如果是IM的话,更希望是直接相关的。如果说是用邮件,那只是间接相关做一个告知即可。所以一定要谨慎的去选择不同的这个工具,来确保我们日常沟通的效率。

(2)阶段性信息层

阶段信息层具体来说,有三部分的沟通内容,分别为:周会、周报和项目的阶段信息。

今天主要讨论周会和周报,这一阶段的信息层主要是为了,不同的团队之间跨团队的协同。

而就周会和周报而言,我们应该注意些什么?

1)周会

周会首先要控制规模和时间,参加周会的人数不得超过10-15人,时间上应控制在一小时之内,绝不能超过一个半小时。

周会上基本不做轮流汇报,那周会应该讨论些什么?周会的基本原则又是什么?

  • 第一、紧急的事情不在周会上说,而应该第一时间去解决;
  • 第二、团队内部讨论内容不在周会上讨论,周会应该集中解决团队沟通协作的问题。周会说话的比例应是1:1:1,比例对应人员分别是:主持人、参会者和发言人引发的讨论,这样的比例更有效于会议氛围和目的;
  • 第三、周会也需要有固定的时间地点,这样让大家更有仪式和规则性。

如果有每日站会,还需要周会吗?

这个需要看各团队实际情况,对于技术研发团队,有了每日站会,就不需要再有周会了;对于产品团队,存在大量的跨团队的问题,跨角色的问题,那显然是有必要的。

2)周报

周报内容主要包括:风险判断、项目概况及未来规划,在写周报时我们需要换位思考,将自己当做受众,去分析我想要通过周报,获得哪些信息?提炼什么样的数据?

而写周报也有三忌:一忌长篇幅,二忌惊人信息,三忌拷贝他人报告。

(3)战略信息层

团队信息传达在不同人员间总有差异,所以在战略信息层面,我们要构建业务的小循环,也许大家都听过敏捷要注意的迭代。我们用小循环的方式来促使产品小步快跑,但是对战略信息同样也是如此。

至少要做到季度的迭代,甚至是更小的迭代。因为我们在战略的路径方向上,其实是不断的在试错,等一个试错反馈回来,再看是否要做调整,一直不断的循环形成完整的闭环。

在战略信息层构建时,既包括信息构建的本身,也包括它自上而下传递的方式,在传递的过程当中,故事、图表等都是战略信息传递的一种方式。

秘籍2:主次矩阵和层级结构

(1)主次矩阵

我们经常可以看到,职能线主导——就是信息壁垒的主要原因。

在很多团队中都面临这个问题,大家不清楚真正的汇报关系,是落在业务线还是职能线。

如果是职能线主导,那职能烟囱的壁垒,是非常高而厚实。职能和职能之间的业务沟通,其实是相当困难的,往往需要项目经理来构筑某一个流程,从而推动这个过程当中的信息流动。

若是业务优先,那主次矩阵的原则就凸显了。团队中共享同一目标,既要将功能做好,也需要将其运营好,这就是一条矩阵主线,以业务线为主而构建的基本原则。

这时业务和运营等一线的同事的汇报线,就是所谓的主线。而侧面的资源、设计,包括技术等人员,在次资源的角度来说,也在大的汇报关系中。

当他们的绩效必须和业务团队的绩效挂钩时,我们就构建了一个真正健康的业务矩阵。在整个团队的凝聚力大大增强时,我们信息流动的方式就反映的较为明显了,信息流动顺利了,壁垒自然被打破了。

(2)层次结构

在三层结构中,会匹配不同层次的内容流动。当上层和中层构建的信息流动时,我们发现,这是一个需要刻意维系的群体。因为大家在工作中,会有很多最下层的日常信息需要沟通。而中层和上层的话,大家面对不同的业务线,在日常工作中并没有真正意义上的信息的流动。

我们曾经有说过:让一群人真正在一起的唯一方式,不是搞团建,而是要让他们在一起。既然这些人,不是真正意义上天然在一起的一堆人,那我们要实现,上层和中层的信息构筑和流动良好的话,我们就必须要做一件刻意维系的事情。

举例来说:在我所工作的这个团队当中,我们的中层阶级,维系了一个群体叫做夜生活群。是因为我们自嘲加班比较多的缘故。

而这个群,我们也会时不时的有一些团建和互相之间的沟通,包括我们会在团队当中,建立一个美丽战会的机制,来帮助大家刻意维系这个团队之间的日常协作,同时也让大家在跨团队沟通时尝到一些甜头。

秘籍3:不对称之对应

团队中有信息不对称时,可能很多业务人员本能反应是——拒绝。而项目经理如果看到不对称信息时,需要去做一个判断,判断是暂时性的不对称,还是长期的不对称。

对于这些不对称信息我们有短期和长期两种应对方式:

(1)短期应对

如何保证在不对称的信息当中,能够存活下来,我们需要对信息不轻易下结论,并多层次地进行确认,也就是反复的验证,这个信息到底是不是正确的。

(2)长期应对

不对称的信息,其实是一个团队文化导致,是团队运作方式的问题。而这个运作方式,不是我们产品经理,或者是项目经理做一两件事情,就可以扭转过来的。它往往是,这个团队业务负责人的风格方式所影响,所以要根本上解决这个问题,其实要从团队最上层的这个负责人开始。

作为项目经理,我们可能会去明确定义,某件事情的负责人是谁?职责是什么?待办事项是什么?

单独的构建有效的沟通渠道,不要再去复用以前那些已经有问题的渠道了。但是对于长期的应对来说,我们就需要把信息链重组,拆分那些互相包含的群,拆分子业务线,并且把子业务线的负责人和统一的目标明确到位,整个团队是需要整体的重组。

秘籍4:信息链风险识别和应对

日常我们所见到的情况,主要针对三类信息问题,分别是:沟通障碍的抱怨、因沟通导致出错、无力感。

比如说:团队当中有对于沟通障碍的抱怨说,这个东西我应该知道。为什么我不知道,如果有这样的抱怨并且是不止一人,不止一次,那么很可能你的团队,就出现了沟通壁垒的问题。

如果说这个团队,因为沟通和信息的传递,而导致了一些出错的问题,不止一人且不止一次,那么它可能就是一个信息面不对称的风险。如果团队中有非常多的人在跟你说无力,也都很想使劲全身的力气,但是对于业务目标很无力,不止一人不止一次,那这个团队很可能处于信息泛滥的情况。

三、如何应对?

  1. 对于沟通的壁垒问题,我们可以用主次的矩阵来应对;
  2. 对于沟通的不对称的问题,我们要让他的主管,去看见真正的情况;
  3. 而对于泛滥的信息,我们要做重组,明确分工以及统一的目标。

无论是三种当中的哪一种风险,我们都会从结构、层次和工具三个层面,共同来对信息链做一个优化。

 

嘉宾:曹智清 ,网易行业项目管理部总监。曾感受过IBM专业的严谨;曾领略过ASK搜索的起起伏伏;曾体会过创业中的酸甜苦辣。现在,正效力于在线教育这一“积德”的事业,同时,关注项目管理在互联网时代的变革,专注积累“敏捷精神”的落地实践。

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