邓巴数定律:团队发展遇到瓶颈,如何应对生存危机?

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邓巴数定律,对于一个团队和组织的发展起到了很关键的作用,把握它,可以让你顺利度过难关,否则就容易被它打倒。

社交软件越来越泛滥的今天,反而让人觉得孤独感更难排解。虽然通讯录里躺着长长的号码清单,能联系的却少之又少。

无论是在网络中还是现实中,人们维持友情的精力和时间都是有限制的。即使在网络上对话变得如此方便,如果你要和你的所有好友都进行一次沟通对话,也要花很多时间。况且,你很难真的去把生活中的大部分时间都花在社交上。

所以,无论你的社交账号中储存了多少好友,真正会花心思维持关系的只有那么一小部分。

网络社交还未诞生的时代,人类学家研究了英国人寄圣诞卡片的习惯,以一个人的寄出的全部卡片为例。所有收到贺卡的家庭的人口总和平均为153.5人,也就是150人左右。在研究至今尚存的狩猎采集型社会时发现,一个宗族通常有150名成员。

全球知名户外面料生产商的戈尔公司设定的办公组织架构制度,当一个分支机构的成员超过150名时,就会把它一分为二,再增加一个新的办公机构。

这个频繁出现的神奇数字“150”,到底意味着什么?

这里要介绍的就是150定律,即“邓巴数”。邓巴数是由英国人类学家 罗宾•邓巴(Robin Dunbar)在上世纪九十年代提出的。

这个定律指出:

由于人类大脑皮层的大小有限,其所能提供的认知能力只能使一个人维持与大约148个人的稳定关系, 这一数字是人们拥有的与自己有私人关系的朋友数量。

148四舍五入大约是150人,因此邓巴数也被叫做150定律。也就是说,人们可能拥有150名好友,甚至更多社交网站的“好友”,但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。

邓巴数定律指出:对于维系一个群体的关系,如果超过了150这一数字,那么就需要更严格的规章制度、法律以及执行标准,否则无法维持稳定、凝聚的族群。

邓巴在20世纪80年代对黑猩猩进行研究,试图去理解为什么他们会互相训练。于是一个新的理论出现了,大脑的大小与灵长类动物的社会群体大小有关。他将数据推断到人类身上,并预测人类社会群体的规模约为150人。

但这是真的吗?

邓巴的进一步研究发现:狩猎采集社会大约有150人,新石器时代的村庄大约有150到200人。延伸到现代社会,在邓巴的研究中,他提到150人是由以下人员组成的:

  • 5个亲密的朋友;
  • 15个好朋友(包括5个亲密的朋友);
  • 50位朋友(包括5位亲密朋友和15位好朋友);
  • 150个熟人(包含全部分类)。

他说,我们将60%的时间花在50个朋友的核心群体上,剩下的100人群体占40%的时间。这个数字可以说是源于我们的大脑维持150人记忆的能力,以及为了保持关系投入所需的时间。

在我们的生活中,也是在被邓巴数影响的。可能你微信里面储存的朋友有几百上千,但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少?可能都不到150人。

微信的创始人张小龙,也是邓巴数的信奉者,因此微信,特别是微信群的很多设置规则都有邓巴数的影子。微信群功能的设置是这样的:群人数在40人以内,可以直接加进来,大于40人时必须得到对方的同意,而大于100人时无法通过识别群二维码来入群。

还有之前微信内测新功能,“不常联系朋友”,让你爽快地删除微信通讯录里的“无关人员”。忘记是什么时候加了几百个“好友”,朋友圈也早就被微商的营销内容侵略,当你的手机里躺满了闲杂人等和毫无营养的信息推送,真的是时候清理一下了。

微信的这些功能和举措无疑是在给用户减轻社交负担,这也符合邓巴数的规则。

那对于职场,一个企业来说,邓巴数又有什么样的价值?

我们将邓巴数和企业的生命周期关联起来。企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹,包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。

你会发现:在企业创立的初期,人与人之间的沟通非常的顺畅,你可以看到团队每个成员的行为,大家可以保持观念一致,行动一致。这是早期团队或者企业发展非常重要的要素。

这个阶段,企业找到自己生存的方式和业务模式,业务开始不断扩大,团队也随之相应增加。这个时候的企业内容,管理是弱化的,公司内部没有明确的管理制度、流程,一切都是靠交流和默契来行进。

但是随着团队的增加,当一个企业的规模从几个人增加到几十个甚至几百个人的时候,组织就出现了层级,从公司的最高层传达的指令,到最基层的时候,可能就会发生偏差,而且偏差的概率非常大。

有很多公司内的员工,你已经叫不出他们的名字了,团队中出现了子文化和不相容的地方。原本企业的流畅的效率开始受到影响,团队成员的增长并没有给组织的业绩带来线性增长,反而制造了很多的障碍和阻隔。

战略沟通不到位,业务执行不到位,企业的发展,开始出现了渡过生存期后的另一个危机。

请不要小看这个阶段,根据《企业生命周期》一书的作者爱迪思的研究:在这个阶段,大量的企业因为无法适应和过渡而死去。其中最大的问题是在于——在这个阶段,因为邓巴数原理,原来人和人之间的沟通、交流、协作的方式已经不适用了。

以前的个体之间的行为方式,今天已经变成了一个庞大的,由许多的个体组成的组织的行为方式。推动组织的行为方式和推动个体的行为方式,完全不同。我们要运用组织行为学的的原理才能驱动这个组织前进了。

这也是你为什么会看到,很多企业在初创的时候风风火火,但是到了一定阶段,发展就会遇到瓶颈期,但是企业的创始人并没有发觉到其问题所在。

这个时候企业就会出现分叉,出现三种情况:

  • 一种是死亡;
  • 一种是持续保持这个状况和规模,再也无法扩大;
  • 只有极少数的公司才能越过这个坎,进入到下一个生命周期。

打破邓巴数,要用组织行为的方式建立个体信任,确保效率。

这个时候,我们需要体系的建设,这个体系包括:

  1. 如何将我们的战略目标分解到每个小组和个体,让他们清晰地知道目标,并且有效执行,这就涉及到战略目标管理的问题。
  2. 如何确保团队和团队之间,个人和个人之间的顺利协作,这就涉及到流程的问题。
  3. 如何确保成员在完成了相应的目标和任务后,获得相应的奖励的机制。
  4. 如何用一种共同认可的价值和行为体系去约束和驱动整个体系行进。

这一切都是为了应对邓巴数,对于一个组织带来的影响后必须要做的工作。因此你一定要意识到,灵长类群体的管理特点,并加以运用。

和邓巴数有着相同理念的,还有亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯提出的两个披萨理论,他说:

“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了”。

贝佐斯还认为:公司开会并非参与人数越多越好,人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助,甚至会导致参会人员的人云亦云。

贝佐斯主张分散、充分放权管理企业,甚至陷入无组织状态也没关系,因为只有在那种氛围下,个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。这同样也是应对群体的低效率状况。

前文提到的材料生产公司—戈尔公司,它的工厂或制造基地极少会超过200人。公司创始人比尔·戈尔认为:随着一个企业中人员的增加,合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了,与最终产品的联系减少了。而且,一个工厂的规模越大,能参与重要决策的员工就会相对减少,那么他们实现自我职业发展的动机也会减少。

用戈尔的话来说:

“一旦工厂达到某个规模‘我们决策’就变成了‘他们决策’”。

戈尔认识到较大的工厂可以增加效率,但也会带来更多的官僚主义。只有通过减少分支规模,这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。

这就是要和你分享的重要思维——邓巴数定律,这对于一个团队和组织的发展起到了很关键的作用,把握它,可以让你顺利度过难关,否则就容易被它打倒。而对于个人来说,也可以找一个合适的时间,清理一下自己的关系网,把时间和精力花在跟自己真正友好亲密的人身上。

#专栏作家#

倪云华,公众号:倪云华新知,人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问,曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部,为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。

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