研发团队中,如何进行以结果导向的成员评价

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在研发团队中,如何进行以结果导向的成员评价?

抛砖引玉,说这句话的人心里想的其实是扔个砖出去,你们老实趴那就行,不用起来,玉我自己来捡吧。

经常听到人说,结果导向,管理方法上也很流行。

什么是结果?HR或者Boss会告诉你,KPI,完成它。

KPI是不是一个好的方法?毫无疑问,确实是的。

好的方法,是不是在所有情况下都适用?恐怕不是。

我也在说,我是个结果导向的人;跟团队成员沟通也是,我不在乎过程,你给我结果就好。

实际上,这是不羁放纵爱自由。

关于KPI,我不是砖家。但是我知道的是,KPI注重量化。KPI与整体目标(结果)的正确性与匹配度关系到每个人用力的方向是合力还是分力,KPI制度的运转,需要管理成本。

好麻烦,怎么办?对一个成员的价值评价能不能不要那么复杂?能不能简单点?假设有一个公式,能表达对成员评价的关键因素与因素的影响程度,它会是什么样子?

首先,公式当然是个等式。

等式的左边代表目的-成员评价,专业点,叫绩效;装逼点,叫它Performance;简单点,我们把它叫做,P。

现在公式的左边就形成了,P=?

既然是结果导向,一定有一个因子,是代表结果,或者叫目标(Goal)的,我们也简单点,G,就是那个G点。

G是怎么影响P的呢?

在一个冷酷到底的人眼里,G只有两种状态:你做到了,或者你没做到。也就是0/1。

这样0/1的I/O意味着:

if G=0 then

P=0

elseif G=1 then

P=?

end if;

如果你没做到,你的P就是0分。如果你做到了,我们再来看。

很显然,G是一个乘数因子,得到:

P=G*?

现在我们再来讨论,你做到了,拿到了第一个1,然后呢?如果一个组织的内部评价,都是一个个0/1,成王败寇,P=G,没有那个问号,有没有问题?

对于销售部门,你就是来打战的,养兵就是为了用兵,高风险高收益,当然没问题。对于研发部门呢?当然有。

这个问题就是:研发是一个相对长期稳定的过程,投入产出并不会像销售一样直接,也没有公司的研发部门大部分工资是提成。工作内容的持续性、稳定性与成长性,意味着,研发部门的G点并不好找,且不好评价,还有可能经常性的与时俱进不断调整。

因此,P还需要其他维度的因子来调和。

这里就有一个最小值问题,即当G=1时,P的区间范围是[1,+∞)还是有可能落在(0,1)。

基于结果导向这四个字,我偏向于前者,因为这样,钱多。

回顾一下,基于上述

P=G*? (G=1)

我们来看,问号部分还有哪些因子,或者说有哪些在目标达成的前提下是该激励或认可的?

我觉得还有两点:

  • 一曰,态度。
  • 二曰,能力。

态度(attitude)跟能力(capability)我们一起讲,简单点,AC United。

米卢蒂诺维奇的名言里,态度是决定一切的。这不意味着态度导向,潜台词是,像国足那样的水平,你态度还不端正,自然干啥啥不行,踢谁谁虐你。能力不行的时候,你得先有态度,愿意去做,才有可能有积极的结果。

态度是一个表现指标。经常说的,这个人态度不行/这个人态度很好,这个人做事认真/这个人做事不认真。不会有人说:这个人七分靠态度。

而能力是一个比较指标。能力跟岗位,或者说跟要做的事情是相互匹配的。杀鸡用牛刀、力小而任重,其实是管理的问题。但是如果出现了,就需要有正确的结果去评价引导。

细化之前,先做一次量纲简化,好的/不好的态度,胜任/不胜任的能力,也可简化为0/1的判断。

两个指标,4种情况,我们得到以下矩阵:

基于达到目标的前提,且P落在[1,+∞)区间范围内的情况下,A、C的组合情况为:

  • (0,0),既没有态度,也没有能力,还能达到目标?不是锦鲤体质就是评价作弊,但受到结果保护,P取最小值1。
  • (0,1),有能力但是没态度,嗯,该谈心了,能留则留。P取最小值1。
  • (1,0),有态度没能力,是工作分配的问题还是没有成长区间的问题?P取最小值1。
  • (1,1),又有能力,态度又好。赶紧升职加薪,P再等于1就是领导眼瞎。

用四象限图会更清晰一点。

回到公式:

P=G*?

在问号里,存在A、C两个因子。

且A、C因子互补。

在目标达成且A、C同时达标的前提下,需要积极评价结果的引导。

可得

P=G(1+AC)

即,成员评价=目标达成情况*(1+态度表现*能力水平)

PS,过程中的0/1取值为过程简化,三个指标可任意取值。

以上。

 

本文由 @老毛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 虽然相对生涩,但是,也有些意思。兄弟带团队?还是参与团队?

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    1. 带了个小团队。

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