如何打造高绩效的团队?

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对于职场人来说,一套优秀的团队管理策略能够有效发挥每个成员的能力,并且将团队成果的效益最大化。

团队管理不是一种玄学,而是一套持迭代的系统。通过持续对管理系统的打造,我的团队拿了3年的事业部最佳团队。在此分享一下关于“建设管理系统”的思考。

图1:文章目录

01 先从本质看管理

1. 企业的分工与角色

以私有制为核心的民营企业,它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”,即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天,资本的回报率远远大于劳动回报率,导致财富向资本的所有者集中,也反向刺激了创业者对市场机会的加注,以换取长期的财富与成就。

在这个过程中,企业就诞生了。它的逻辑非常好理解,企业家采购生产资料、雇佣劳动力,生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削,但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱,除了生产资料、劳动力,企业家精神才是至关重要的。

我认为,企业之所以有价值,是因为人们的企业家能力有差异,让最有企业家能力的人专业化于经营决策,不具有企业家能力的专事生产,比每个人独立生产创造的价值更大。

——《张维迎:研究企业家群体35年,近几年才真正明白什么是企业家精神》

这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果,但今天的你仍然有房贷要还,所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。

(1)本质

私营企业是一种以营利为目的,向消费者提供产品、服务的社会经济组织,它的核心是“私有产权”。没有企业产权的激励,就不会有企业家精神。

企业产权是以财产所有权为基础,反映投资主体(股东)对其财产权益、义务的法律形式。

产权包括3个重要的内容:使用权、转让权、收入分配权。

(2)运转

企业运转,是通过企业家“投入资本”、“雇佣劳动力”,组织生产,并将产品、服务售卖给消费者获取收入的过程。

(3)角色

① 企业的所有者:拥有企业的产权,可以决定企业的发展及资源配置,并在这个过程中投入资源、承担风险、享受收益.

② 企业的经营者:被企业所有者雇佣,负责企业实际经营,并为企业的发展结果负责的经营管理人才(高级劳动力)。当然也有所有权和经营权不分离的企业。

③ 企业的劳动力:被企业雇佣的基层劳动者,分为两类人:

1. 组织生产型劳动力(高级总监、总监、组长….)

2. 实际生产型劳动力(专家、主管、专员….)

2. 生产力的来源

所以,不管你是总经理、总监还是专员,本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力,很重要。

作为一个业务团队的负责人,劳动目标应该有两个核心部分:

① 业务规划与设计这块儿的内容,我在《万字长文 | 如何做好TO B产品?》已经比较详尽地介绍过了,大家可以参考。

② 组织的建设

管理者对劳动力的组织、激励,并不是很多鸡汤文章里抽象的概念,而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如:

1)团队招人的预算比BAT低不少,招到的人生产力不够高,能不能通过你的管理杠杆放大?

图2:预算约束与管理杠杆

2)有人说对员工“真诚”只是一种管理的手段,这是对的吗?

3)每次讨论方案,某位成员意见特别多,总是要“找茬”,感觉难以管理。

4)有成员对领导很热情,对同事很冷漠,大家相互之间沟通成本比较高。

5)……

02 组织建设

1. 构建系统

系统是非常重要的,它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多:

  • 稳定的架构为生产力兜底。这很容易理解,结构化管理产品,相比你每次东做一些、西做一些,对产品质量、进度的控制能力肯定是更强的。比如:丰田的精益生产、Agile。
  • 构建系统是标准化的过程,可以大幅提升成员的判断力。包括:目标从哪里来?如何与人合作?如何利用组织过程资产(物料、标准、方案…)?哪个时间节点需要汇报,汇报的标准是什么?……

每一次标准化,都使得团队的沟通成本、认知成本整体降低。

我的管理系统分为四部分:

  • 价值观
  • PDCA
  • 知识积累
  • 组织建设

图3:管理架构

通过持续迭代这套系统,已经连续拿了3年事业部的最佳团队,实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。

3. 共同价值的重要性

价值观是很重要的,在公共空间里,我们可以允许不同的价值、异见,试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。

但在企业里,生产的稳定性、高质量、目标可达性,是企业家雇佣管理型劳动力的目的,所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人,否则生产将变得十分低效。

也不要去试图改变别人的价值观(很难变的),你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观,不仅是对组织投入的不负责,也是对团队绩效的不负责。

价值观的产生,本身就是“老板文化”的体现,这与前文中提到的本质是相呼应的,企业的所有者/经营者是什么价值观,企业就是什么样子,这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。

当然,不同的领导者价值取向是不一样的,没有所谓的正确/错误之分。

以下是我管理团队的价值共识:

1)价值共识

①此时此刻,非我莫属

人总会走到你不擅长的位置(彼得原理)。勇于接受挑战、承担责任的团队,才能有更高的生产力。管理者应当冲到最前面,最勇于承担责任,去激励所有人。

②用户第一,使命必达 ,拥抱变化

现代经济是以“需求”为核心的经济,只有把用户价值放在首位,产品才更有机会从竞争中脱颖而出。

承诺的事情一定要做到,是培养良好职业素养的最佳途径。

互联网的同学都知道,唯一不变的就是“变化”本身,如何在快速变化的竞争市场中持续解决问题、输出价值,是团队绩效的主要来源。

③少怨他人,简单正直,劳有所得

2018年之前我是个很爱抱怨的人,那段时间也是我贡献值最低的。 “解决问题的能力”才是关键,抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。

简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁,这些动作都没有任何意义,只会受到惩罚。

就事论事是团队相互信任的基础,要保证事大于人。劳有所得是契约精神的基础,团队管理者不能只讲奉献不提回报。

④自我管理、相信团队、相信科学

一个人的工作成果80%都来自对“自我管理”,可靠的人才会把自己的工作做到极致。相信团队的力量,建设敏捷的组织。管理者与团队要相互成就。不要用辛苦感动自己,每天想想如何更高效、合理地工作。相信专业、相信常识就是在相信科学。

⑤做勇于质疑的人

组织做决策之前,对事不对人的质疑是必须存在的,否则管理者容易滋生“皇帝思维”,变成一个你我都厌恶的蠢货。

但一旦组织做了决定,必须保留意见,坚决执行,这样即使失败了,团队也能很快再爬起来。

⑥加班不用发朋友圈

没有必要,不会加分,可能会减分。

2)拒绝/干掉六类人

  • 对上对下态度不一致的人;对上无脑称赞,对下刻薄无情。
  • 没有做事的立场老好人;试图得到所有人的好意,无底线妥协。
  • 敢侵占公司利益的人。
  • 缺乏同理心,个人主义高于组织利益的人
  • 想搞山头主义的人,一到集体中的反应就是拉帮结派,以斗争为乐趣。
  • 只注重工作,极度漠视家庭的人。

价值共识并不是道德批判(很多人喜欢上纲上线),而是甄选想要合作者的标准,保障团队的生产力,为公司负责。但世界是多样化的,每个人都有适合自己发展的组织。

最后有一点值得说,就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生,只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以,企图把“真诚(假)”当做管理人的手段的想法,是不可靠的。

谎言终究只是谎言。

4. 敏捷的项目管理

一个业务要持续发展,有两种工作要做:

  • 重复性工作,例:日常的数据监控、客服等运营工作。
  • 项目型工作,通过完成一个新项目改善产品/运营,从而让业务发展得更好。

图4:业务与项目的关系

业务从0~1的过程中:

  • 需求变化很快、要求整个组织足够敏捷、高适应性地去为组织提供服务。
  • 团队规模的扩张,没有体系化的项目管理,将出现:“信息不对称、进度把控弱、协同成本高、边界不清晰”等问题。

1)敏捷的业务运营

如同产品是迭代出来的,运营要持续优化业务,也必须采取迭代交付的模式,以应对多变的业务需求。

图5:迭代式运营

2)什么是Scrum?

Scrum一词来自橄榄球运动中的“并列争球”。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践,统称为 Scrum 框架。人们可以解决复杂的自适应问题,同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。

在这个框架下,我们可以检验团队是否符合 Scrum 原意的要求:

  1. 团队成员是否有共同目标?
  2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作?
  3. 团队成员是否经常检视和调整?
  4. ……

图6:Scrum Process

3)Scrum的运营实践

Scrum的运营实践,借鉴了Scrum在产品开发上的应用。

它是一种有计划、持续迭代的运营策略。通过多次交付来应对需求的变化,逐步得到一个完善的解决方案,并影响业务的结果。

图7:Scrum运营实践概述

①Scrum运营有哪些角色?

BusinessOwner(BO):业务负责人

职能:负责勾勒业务愿景、为业务指明方向、计划节奏、考虑成本等。他一方面要理解用户、利益干系人的需求。另一方面,对正在推进的业务,要和产品、运营、研发团队紧密合作,验收各方交付出来的产品。

Scrum Master(SM):敏捷教练

职能:Scrum Master 既是 Scrum 团队的教练,是团队服务型领导、“保护伞”和“清道夫”。

  • Ⅰ负责指导团队在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的过程;
  • Ⅱ 充当教练、在过程方面发挥教导作用;
  • Ⅲ 负责保护团队不受外部干扰和障碍;
  • Ⅳ 他是领导者,不是管理者。

注:我们的实践中没有专职的项目经理,团队50%的同学都学习过PMP/ACP,所以要求项目负责人自己要承担Scrum Master的职责。

Operation Team(OT):运营团队

职能:负责确定如何交付业务负责人要求的成,负责运营的策略设计、数据分析等工作;团队成员整体具备的技能,需要足以实现业务负责人要求交付的业务价值。

② 项目管理概述

A. 业务计划( Business Planning)每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”。主R:业务负责人

  • 待办业务列表:业务发展所需的核心项目及优先级(颗粒度粗)。
  • OKR:评估一段时间内各项目的目标及关键结果(颗粒度细)。

图8:Uber的OKR示例

B. 冲刺计划(Sprint Planning)

主R:Scrum Master

基于“OKR、业务待办列表”,Scrum Master需带领敏捷运营团队,将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。

工作包是一个有明确时间节点可交付成果(颗粒度很细)

例:Eric,2月10日,交付“高价值客户的调研报告”。其中需要包含:客户的权力地图、关键决策人描述,当前使用的竞品及费率情况,竞争分析等。

C. 冲刺(Sprint)

主R:Scrum Master、运营团队

a. 时间盒

以时间盒(例:2个自然周)为单位进行冲刺(Sprint),持续交付工作包。在每个时间盒结束后,重新评估一次“业务待办事项列表”所需交付的工作包是什么,以适应业务的变化。

图9:时间盒

b. 看板

使用“看板”作为“信息发射源”,向团队同步各项目冲刺(Sprint)的工作包状态。

图10:Teambition看板

D. 冲刺回顾(Sprint Retrospective)

主R:运营团队

每个月结束(约2个Sprint),结合OKR做冲刺回顾(复盘)。回顾的目的是:

  • 评估目标及达成情况。
  • 遇到了哪些问题?有什么亮点?
  • 总结经验教训、客观规律。
  • 总结接下来冲刺(Sprint)的改善项。
  • 团队进行充分的交流、沟通。

Scrum是一种非常好的PDCA实践,坚持的时间越长,团队应变复杂变化的能力越强。

5. 重视组织过程资产

很多团队在发展过程中,材料是散落在不同人的手上的,这种工作模式有很多弊端:

  • 协同编辑能力太弱。尤其负责人更换后,资料交接是靠在同事布满了一堆文档的桌面上挨个找出来的,效率低下。
  • 没有历史记录。资料很容易遗失,导致重复工作。
  • 没有组织过程资沉淀。关键人一离职,组织就什么都没了。

建议使用Confluence,归集组织的核心文档,通过协同维护、有逻辑的页面树,建设组织的集体智力。随着业务持续的发展,Confluence中的材料会在中后期解决组织在信息互通、核心信息查询上的瓶颈。

注:Teambition也推出了类似的产品Thought,更符合中国人的使用体验。

图11:Confluence示例图

2019年,我们在“团队建设”方向累计输出了50+篇内容。其中绝大部分是我产出的,这也让我的管理思路越发清晰,和成员之间在管理的价值、系统、逻辑上没有什么信息不对称,沟通的效率、有效性非常高。

6. 打造学习型组织

从管理杠杆的角度来看,劳动力的生产力可以从以下方面提升:

  • 做正确的业务决策,让拼命干变成拼命有意义地干。
  • 好的管理激发成员的主动性,让劳动力主动干、拼命干。
  • 好的管理降低沟通成本,让工作更有效率(沟通成本是经常遇到的头疼问题)。
  • 好的管理通过系统兜底,能够通过机制保障稳定性。
  • 帮助劳动力持续提升能力,让其单位时间的生产效率更高。

打造学习型组织的目的,就是为了提升劳动力的生产能力。这种事情靠自觉很难,还是要靠制度。

图12:人才培养

为此我做了三件小事:

(1)读书会

每个月大家会一起读一本书,写读书笔记,然后花1个小时坐在一起分享。目前团队累计看了20本书,输出读书笔记200+篇。

书单:

  1. 产品:《俞军的产品方法论》、《启示录》、《交互设计沉思录》、《幕后产品》、《决胜B端》、《点石成金》
  2. 运营:《精益数据分析》、《超级运营术》
  3. 经济学:《经济学通识》
  4. 心理学:《乌合之众》、《社会性动物》
  5. 思维:《穷查理宝典》、《金字塔原理》、《走出思维的误区》
  6. 法律:《洞穴奇案》
  7. 组织:《赋能》
  8. 物流:《供应链物流管理》、《中国卡车司机调查报告》、《门到门时代》、《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》

(2)课程学习

每周二、周四下班都会一起听一节得到的课程。包括:《梁宁产品思维30讲》、《梁宁增长思维30讲》、《薛兆丰的经济学课》。

听完以后,我更喜欢和大家讨论如何反驳这节课的观点。尤其是薛兆丰这种奥地利、芝加哥学派的代表,看似逻辑自洽,实际上都是点的论证,很难拿到实际的政治体系中去解决管理问题(在不同意识形态的环境下)。反驳的过程,实际上也是锻炼成员批判思维的过程。

不能因为谁是权威,就不加思考地认同他所说的所有话,必须要有质疑的能力,质疑也不是抬杠,而是针对事实提出不同的观点。

严以律己、宽以待人,接纳不同的观点。

(3)轮子制造者

跑了很久的Scrum以后,我发现了一个很严重的问题,就是大家被系统“驯化”了,等着老板给“轮子”,教他们用“轮子”,喜欢靠等而不是自己去“造”。

这对于成员的长期发展非常不利,一旦脱离现有体系,自己很难再有相同的绩效表现。

很多成员都是工作了很多年的,有些被社会的焦虑情绪所干扰,买了很多课程听,发现还是没有什么用。

原因很简单:“别人的轮子终究是别人的,就算全部告诉你,你也用不好,必须自己总结。”

这个问题是在月度1V1访谈后发现的,从那以后,我开始推动大家梳理每个人最核心的“轮子”,有项目管理方向的,有业务设计方向的,有数据方向的。必须迭代式地推动成员持续输出自己的轮子,才能保障他们未来不论在什么样的体系下, 都能有兜底的产出能力。

成就别人,更是成就自己。

7. 1V1访谈对管理的影响

如果你真的把管理当成做产品,那你就必须有迭代的机制,1V1就是一种非常好的迭代机制。

我管理过的团队在10~20人规模,每个月会和至少10个人1V1沟通,每个人大概25min,如果是年度的1V1大概1个小时。通过1V1沟通,了解成员视角中组织的不足与认同的部分,以及成员对管理者、自己的看法。

搜集完所有成员的访谈记录后,回去整理成一份包括,向团队汇报。我以2019年年度1V1访谈的结构为例:

第一部分:向团队汇报11月1V1报告中,管理上需要改善的TO-DO的推进进展。如果部分没有完成,会继承在下个月继续汇报,直到完成为止。

第二部分:团队总结。

  • 对大家认为团队还需要改善的问题做概述,总结团队的核心问题。
  • 对大家最认可团队的点做总结,尤其重视发扬团队文化中被高度认可的部分。

第三部分:个人总结。

对大家今年最大的收获做总结。重视员工个人成长。

第四部分:回到过去。

访谈问题:“假设待着上帝视角回到一年前,你在工作上会做出什么不一样的选择?”

开放式问题,每个人的想法都不一样,没有标准答案。

问这个问题是想培养大家的一种思维习惯,「每半年往回看一看」。今天你带着“上帝视角”回到过去,就如同半年后你带着它回到今天一样。我们不能改变过去,但可以总结经验、吸取教训,用更好的策略去展望未来,不断精益地发展,让自己在长时间周期上有更大的赢面。

第五部分:今年对我的问题/意见/建议?

问题(部分):

  • 如何做到自律?
  • 组织管理应该怎么去做?
  • 如何获取大量信息?
  • 为什么阅读后你还能记下来?

意见/建议(部分):

  • 个人的焦虑很容易显现(写在脸上),容易对团队产生负面影响。
  • 问题抓得过细,可以给大家更多的思考空间。

针对上述的每一个问题,都在报告中做了解答。

第六部分:改善方案。

针对本次1V1团队反映的问题,列出对应的TO-DO,在下一个周期中挨个交付,改善管理水平,并在下次1V1报告中向团队汇报进度。

其实,上述方法非常容易做到,贵在坚持,贵在真诚。管理和产品一样,要做好是没有尽头的。

03 自省自知

1. 劳动力的命运

(1)市场化的浪潮

在人力资源市场实际上是高度市场化的,企业需求与劳动力的供需关系,随着人口结构、宏观经济及产业结构的变化而变化。

劳动力对企业的议价,也和其自身的可替代性、在整个生产中的地位有很大的关系。为什么互联网行业大家普遍薪酬都比较高?还是因为企业产品的核心生产要由人完成(产品设计+代码实现+业务运营),企业家自然可以多给钱。

那实体行业呢?

以制造业为例,产线是核心生产力,机器不能停(每一秒都是钱,就像程序员996一样),人有时候不过机器的一块零件而已。

2014年,应届毕业的我作为供应商去过一些台企代工厂,里面的大陆工人穿着整齐划一的服装,上面印着“真、善、美”的文字,他们每天24小时轮班,活在戒备森严的厂窗下,没有下午茶和健身房。

劳工上下班都要过安检,为了防止电子器件外流,安检强度很大,并且还有时段限制,如果超出凌晨1点的下班时间,就只能再等几个小时下班。

在台企代工厂文化里,保安对劳工的态度都是非常恶劣的,辱骂、鄙夷、威胁的词语是交流的常态。

当你没有用的时候,企业家也没必要笑脸相迎,功利主义世界欢迎你。

(2)能力评估

当然,抱怨是弱者的表现,作为管理者更需要明白,劳动力再富裕,好的人才还是稀缺。持续对自己的综合能力做全面的评估和跟踪,很重要。

广义的“人才能力”可分为三个部分:价值观;通用能力;专业能力:

  1. 价值观:包括善良、诚信、重视用户/组织利益等,它用于评估一个人的价值选择。价值观是Team的合作基础,它将在短、中、长期影响Team的发展。
  2. 通用能力:包括思维模式、自信、自驱力、责任感、同理心等,它用于评估一个人面对压力、困难、挫折、挑战、瓶颈等问题时的承受与解决能力,以及一个人思考的系统性、逻辑性、独立性。决定了一个人的天花板。
  3. 专业能力:包括管理、产品、运营、技术等专业能力等,它用于评估一个人在专业领域的生产能力,直接决定了人才与岗位的匹配度,直接影响到团队现期的生产力。

图13:能力模型

Tips:可以建一张表格,对自己的上述能力打分,持续观察自己的变化。

图14:能力档案

2. 多元的世界

我的经验发现,有不少聪明人,在沟通的过程中只想证明自己是最聪明的,很容易忽略别人在说什么。这种心态很容易导致他们停滞不前,封闭自己。

有不少有成就的人,已经有了“皇帝心态”,对其他人经常予以漠视,忽略他人观点,年龄越大的人越容易这样,他们成为了路径依赖的囚徒。这种人也很容易在一个临界点就停滞不前(不再有输入了)。

我想起小的时候,我对纹身的人的看法就是:“不好好学习,坏学生,没出息。”直到我结婚前也去纹了一个我老婆的名字,那时候我开始反思,每个人其实信息都不会是充分的,我们的经历永远是有限的,所以面对不同的观念,更重要的是记下来、去思考,而不是争输赢。

世界是多元的,自省自知。

3. 每一天都在修行

每往前走一步,你就能看到世界上有更多有趣的灵魂,有更多优秀的人,有更激烈的竞争,人生的每一天都在修行。

尤其在这个功利主义大行其道的时代,如何从内心建立强大的自信,去面对那些焦虑的吹哨人,是每一个即将步入中年的管理者需要去思考的问题。

最重要的,还是想清楚自己想要什么,而不是执着于别人拥有什么,这会是我们幸福的本源。

 

作者:一只特立独行的Eric;公众号:一只特立独行的Eric

本文由 @一只特立独行的Eric 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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