OKR制度&SMART原则 | 工作计划怎么做

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编辑导语:OKR是一种目标管理的工具和方法,目前在很多互联网公司中被广泛应用,更好的使团队上下同欲的管理方法;企业需要找到最适合自己的OKR制度,才能发挥最大效益;本文作者分享了关于工作计划怎么做的分析,我们一起来学习一下。

年底的时候,总是特别忙,要回顾旧的一年,展望新的一年,有很多事情要做,比如人才盘点、年度总结、预算申请、来年绩效计划。

来年绩效计划是要给领导报批的,批准后就成为新的一年考核的基准;以往再做这个计划的时候,整个过程像一场双方互相知道套路和心思,但又都要有这么一个标准动作的“拉锯战”。

如果绩效计划是自上而下分解的,过程会是这样:

首先,是老板拍脑袋一个特别有挑战的指标,下级讨价还价,双方最终平衡个结果,敲定个指标。

其次,每一级Leader再利用下一级与上一级的信息差,将指标层层加码,向下要求,下级再重复讨价还价过程。

如果绩效计划是自下而上汇报的,那过程就是反过来:

首先,员工先盘点自己一定能完成的是哪些,汇报一个保守、安全的绩效计划。

其次,上级领导也知道这个安全,会再加码一个有挑战的绩效指标,双方拉锯后,形成一个最终的绩效计划。

这个绩效计划制定的过程一是有些违心,二是有些拍脑袋,三是讨价还价拉锯的有点累;就像之前我们分享过奥卡姆剃刀定律——“如无必要,无增实体”,非必要的拉锯希望尽可能少一点;所以今年我和HRBP以及团队小伙伴商量,我们团队用OKR制度吧,结果毕竟是由做对了正确了的事情来的。

在和团队小伙伴沟通的过程里,我们聊了这些内容。

一、内容1:什么是OKR?

OKR(Objectives and Key Results),直译为“目标和关键结果”。作为目标管理方法,让大家更多关注在事情上面,做对了事情,自然会带来好的结果。

O是目标,代表我要做什么;KR是结果,代表我要通过完成什么结果去实现目标。

OKR制度通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。

二、内容2:怎么制定OKR?

一个好的OKR要遵循下列的这些原则:

原则一:自上而下设定与分解

OKR就像路牌一样,指引方向,让团队对齐,那么个人的目标要和部门一致;部门的目标要和公司一致。

所以在设定OKR时,需要层层分解,先设定公司或者高层领导的OKR,然后再分解成部门或者中层领导的OKR,最后再制定基层员工的OKR;在设定的过程里上一级的KR关键结果甚至可以作为下一级O目标。

举个例子:

制定对象:公司老板。

目标(O):营业收入实现一个亿。

关键成果(KR):

  • KR1:增加10个以上分销商
  • KR2:全年广告投放四轮
  • KR3:推出每季度市场活动

老板的OKR制定好了后,主管经销商的渠道部经理便把老板的KR1作为自己的目标。

制定对象:渠道部经理。

目标(O):增加10个以上分销商。

关键成果(KR):

  • KR1:一季度前制定分销商政策,提升分销商返佣比例。
  • KR2:现有门店每季度展示最新加盟政策。
  • KR3:每季度媒体渠道投放招商广告。

在上面这个例子里,通过层层分解,老板的关键成果“增加10个以上分销商”成为了渠道部经理的目标,是团队内部上下,对齐了目标。

原则二:目标要有挑战性且不与任何绩效相关联

目标是要有挑战的,不是用于保底的。

OKR制度本身作为一种目标管理工具,是与绩效、晋升、薪酬解耦分开的,员工需要安心,他们设定的哪怕再雄心勃勃的目标,最终没有实现,都不会有所损失;只有这样,大家在设定OKR时,才会勇于设置有挑战的目标。

如果目标满分是100分,60-70分才是一个常态的分数,如果一个人经常目标得到100分或者一个团队普遍所有人都得到100分,那么说明当初目标设定也许太过简单;如果得分太过低,并不意味着失败或者做的不好,而是一个自我检视与修正的机会,是目标太过有挑战,还是工作可以改进以做的更好。

另外我们所说目标应该具有挑战性,且不作为我们考核的依据;但是KR关键结果则是需要被考核的,是要具体的,务实的;我们相信做对了这些关键结果自然会带来目标的实现,只是可能需要时间或者更多投入。

原则三:目标数量要聚焦

每个人、每个团队的时间、精力都是有限的,如果目标设置太过多,那么也许列出的那些目标都算不得头等大事;其次,在每一个目标上的投入也会不足,进而不能保证一个有挑战性的目标的完成。

通常我们会设定最多5个目标,每个目标最多4个关键结果,每个周期内只完成那些最重要的事。

原则四:关键结果要符合SMART原则

一个关键结果最终被评估是否完成需要依据客观事实而非主观感受,而客观事实的前提是需要制定的关键结果符合SMART原则。

S:Specific(具体的)

“具体的”意味着没有含糊不清、没有认知不一致;意味所有人对这件事是有同样的认知与评价标准。

假如有这么一个关键结果——“提高网站用户体验”;每个人对“用户体验”的认知不一样,对于好坏、美丑的界定也不一样,这样的结果就无法衡量,从而最终无法评估。

如果把关键结果设定换成——“提高用户在网站平均访问时长”;那么大家对于这个成果认知就很清晰,“用户的网站平均访问时长”是一个可以被明确的结果。

M:Measurable(可衡量的)

“可衡量”意味着一个结果是可以被量化的,还是拿上文所说的关键结果“提高用户的网站平均访问时长”举例,这样一个关键结果虽然具体了,但是却不太可量化或者量化的幅度太窄;按照这个关键结果的设定,只有提高了和没提高两个结果;只有两个结果会带来这样的情况,员工认为已经完成结果很好,领导觉得完成结果还不够。

而如果把这个关键结果设定为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”;那么在衡量结果的时候就知道,是否完成指标,超出或者差距多少。

通过这样一个可以衡量的结果,避免了团队认知和评价的不一样。

A:Achievable(可实现的)

“可实现”意味着一个结果是可以通过努力或者“跳一跳”可以实现,而不是不切实际或者遥不可及,以至于让人灰心丧气的。

继续拿上面的关键结果“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”举例。

在目前平均访问时长只有60秒的情况下,提高50%到90秒,这个目标是大家努力后,跳一跳可以实现的。

但如果关键结果改为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至6000秒”;把时长提高到原有结果的100倍,而6000秒这个时长也远超出全国同类型网站访问时长水平,那么这个关键结果设定的就不可实现。

再举个例子,一个小学一年级学生,你让他一年内掌握100个单词,这个目标是努力可以实现的;但是如果目标是让他通过英语六级,这个目标就是离谱的,以至于打击他自信心的。

一个目标,努力就看得到实现的可能性和拼了命也看不到实现的可能性,对于团队士气和结果是截然不同的结果。

R:Relevant(相关的)

“相关的”是要求一个目标或者结果的设定要与整体方向一致,不能无关紧要或者毫无相干。

如果公司是开餐馆的,你作为员工你的关键结果如果是“掌握100首乐曲”,这个关键结果对个人也许有意义,但和公司的整体方向就不那么相关,从而这个关键结果的意义就很小。

一个结果设定和整体方向一致,才能发挥出最大合力。

T:Time-based(有时限的)

“有时限的”是要求一个目标或者结果的设定要给出完成时间,否则可以说那是五年后、十年后乃至天长地久才实现,这就有些耍流氓了。

所以我们在设定OKR的时候,会限定一个前提,这是季度OKR还是年度OKR,通过这样的前提条件,确定它的时限性。

原则五:公开透明

一个团队的目标和关键结果,需要确保方向一致。

那怎么才能够大家互相支撑,守望相助,保持目标一致呢?

除了上面说到的“自上而下设定与分解”原则外,还要团队内部保持公开透明,使得大家互相知道各自的关键结果,好互相补位与支撑;另外通过公开透明的方式,也能够让各自有所监督,比如设定目标和关键结果过于容易的人就会被大家看到,从而有压力。

正如Google,无论是CEO拉里.佩奇(Larry Page)还是基层员工,所有人的OKR都是公开透明的,在内部软件中可以看到每个人的OKR内容和过往评分。

古人说“上下同欲者胜”,“公开透明”和“自上而下”正是保持OKR制度“上下同欲”的原则。

三、内容3:OKR和KPI有什么区别?

大家也常会听到、用到KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)这个词,OKR和KPI同样都是目标管理工具,有很多不一致的理念。

OKR追求做了正确的事,自然带来正确的结果;而KPI关注结果而忽略过程。

OKR鼓励大家挑战自我,且OKR最终结果不与个人绩效指标挂钩,而KPI却是与个人绩效指标强关联的。

OKR是公开透明的,大家一起互相协同,对齐方向;而KPI却往往都是保密的,公司并不希望所有人的目标都透明,希望能够能者多劳,领导能够充分利用信息差。

虽然有很多不同点,但是并不代表这两个制度水火不容,他们可以同时存在在同一个团队,也可以不同团队按照岗位特性,施行不同制度。

方向对了,路就不会远,OKR制度就是这个方向的指南针。

 

作者:王小憨,微信公众号:王小憨,《支付方法论》作者

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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