在金融科技领域，企业面临着从传统研发模式向SaaS转型的挑战，同时需要在激烈的市场竞争中找到新的商业模式和销售策略。本文通过一家金融科技公司的实际案例，详细探讨了如何通过研发管理变革、销售转型以及AI技术的应用，实现从产品验证到商业化推广的全过程，为金融科技公司的转型提供了宝贵的实践经验。

2020年我从证券公司去了一家金融科技公司，为金融机构提供软件研发服务。也就是传说中的从甲方去了乙方，在甲方的时候总觉得证券公司不是以软件业务为收入核心的企业，研发管理像小作坊一样，只要能够满足证券公司的业务要求就可以了。来到乙方后，发现研发管理好像也没有像自己想象的像大型软件公司一样，而是只要能够把产品交付拿到尾款就可以了。证券公司和金融科技公司这几年的经历，让我理解没有一个固定标准和必须要执行的流程，只有为企业经营服务基于企业人员结构搭建的流程，不论是研发组织还是市场营销都是如此。

在金融科技公司最开始做的产品是机构客户端，为证券公司、期货公司、银行等专业交易员提供金融客户端。机构客户端在全国的竞争对手公司还是不少的，除了为金融机构提供研发服务的公司，比如优品、恒生等；还有自己负责产品迭代让金融机构买单的公司，比如迅投、量投等。由于我所在的金融科技公司机构业务的服务主体依然是金融机构，所以整个产品的产品迭代依然以金融机构的付费需求为主。

两年后经过几个月的汇报，我们在公司筹建了数字化营销的产品部门。疫情以后由于行情下行，金融机构的经纪业务的收入也下滑严重（当然不仅是经纪业务，金融机构的所有业务都下滑严重）。

金融机构的经纪业务也是一个非常传统的行业，十年前我还在金融机构的时候，当时很多公司将近一半的业务收入都要分给三方渠道，十年后这种由三方渠道占主导的业务模式依然没有较大变化。所以我们想，如果我们帮助金融机构搭建自己的收入渠道，是否有机会在经纪业务中构建一个新的商业闭环。

一、验证商业模式

在搭建这个商业模式之前，其实我们和不少金融机构做过很多交流，你会发现一个很有意思的现象，那就是当你和几乎所有的业务领导（非公司高管）做交流的时候，业务领导对流量渠道的合作需求一定是摆在任何需求之前的，所以如果你提供的方案中有能够为金融机构提供引流合作服务的话，他们愿意采购你的任何软件产品。

所以问题又回到了商业模式本身：你为客户提供了什么价值？

说实话我是不太喜欢做ToB行业的，但是我非常尊重在ToB行业耕耘的每一位伙伴。因为一个好的ToB业务至少三年起步，第一年用来验证商业模式，第二年用来扩大业务影响力，第三年用来扩大收入规模。

当你尝试为客户提供某种商业价值的时候，你需要足够多的样本量来对商业价值的有效性进行评价，来决定是否要在这个业务上继续投入。我推广这个业务遇到的第一个问题是，我的售前和销售团队在拜访了将近10家客户之后，给我的结论是客户不需要这类软件产品，客户只需要流量，然后大家就说我们要换方向。

对第一次做ToB业务的我来说是很崩溃的，有段时间我刷了很多知乎上关于创业的文章， 有句话我觉得说的很对，那就是产品初期创始人一定要亲自去跑市场，验证产品的价值和销售逻辑。所以去年一年我成了公司的最勤奋的销售，全年拜访300多次，一天最多拜访4家，平均每家客户拜访2次，覆盖行业80%的客户，促使我自己去跑市场的原因是，当我问我们的同事你拜访金融机构的哪些人，是什么岗位，负责什么，与客户交流的详细内容的时候，发现拜访的基本没有副总以上的领导，甚至有些是营销执行岗（没有预算决策权）。其二拜访的客户主要是中小金融机构和分支机构。后面我在讲搭建销售框架的时候再和大家详细分享操作思路。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

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所以不论是搭建新产品，还是推广老产品（很多金融科技公司有不少老产品，就十几家客户，继续投入有成本，不维护伤害客户关系，每次盘点这些产品和团队都非常尴尬），我觉得创始人要做的最重要一件事是理清楚产品的核心价值，并且自己去拜访样本丰富（大中小都要覆盖）客户来验证价值是否成立。这件事一定是售前和销售无法替代的，如果商业模式确实不成立，销售也无法给你提出正确的方向，他们只是你搭建的商业模式和销售流程的放大器。如果没有销冠，创始人就应该成为销冠。

二、重构研发流程

在金融科技公司的前两年里，我接触了很多项目。不论是证券、期货、银行，也不论是哪个产品，每个项目的平均实施周期至少三个月起，这就意味着任何一个研发团队每年的资金周转速度最多是4次。另一方面我几乎没有见过完全不延期交付的产品，到了Deadline后一定要和客户一起砍些需求交付上线，然后剩下的需求作为验收条件，什么时候做完什么时候交付。大多数项目的平均交付时间在5个月，甚至有的项目长达一年以上。

项目时间过长又会带来其他问题，做过金融科技或者金融机构对接乙方的朋友们都知道，大多数金融科技公司的人员流动性都很大。像有的长达一年的项目，做完发现项目的人全都换了，有的产品部门一年以后发现里面的人也全都不认识了。人员流动带来最直接的问题就是项目进度延期，前后需求未对齐等各种问题，而前面积累的这些问题统一只会在一年后验收的阶段集中爆发，而你那时往往没有足够多的时间来修复这些问题。所以大家可能会形成一个结论，那就是金融科技公司需要非常多的好的项目经理。

先不说有没有这么多好的项目经理，以及如果有给这些项目经理的提成配套是什么。即使有项目经理你会发现一个项目经理最多管好三个项目，而且必须要给项目经理配置好的架构师和技术leader，否则一轮人员流动完，发现代码就是屎山难以维护。后面的人要看要维护这种代码，维护不下去的那天就是他溜的那天。

在国内拼人力成本做项目早晚会有死的一天，你永远想不到竞争对手的价格能低到什么底线，那就只能“压榨”自己和一线员工拼命加班干活。所以有段时间我们部门的加班时长一直霸占公司前三。

在部门成立半年后我做了一个大胆的尝试，将现有的产品用SaaS多租户的模式重构一遍，实现统一运维，并且采用敏捷开发的方式一个月两个迭代，并且只维护一套代码。我在做研发模式选型的时候，看到有个技术博客曾经写过一篇文章，说中国最牛的CTO也最多只能管理8套代码，8套也就是8个代码版本，做金融科技公司的朋友们都知道，随便一个产品拉出来十几个版本是家常便饭。所以朋友们别怪研发兄弟不行，是中国软件研发的天花板就在这了。

我前面提到，没有应该按什么标准执行的流程，只有为企业经营服务的流程。筹建部门之初当时就想用SaaS，只是时机一直不成熟，既有定制化的项目要持续维护，现有团队也没有能搭建SaaS的核心人员。这个时机一直到我的一个大客户出了比较严重的生产问题，原有的研发团队意识到这个项目他们维护不下去了。所以做了研发团队的大换血，研发人员基本上全换完了。

那段时间最大的压力其实是客户交付和人员招聘的压力，我花了一多个月和后台团队看了上万行代码，发现了十几个并发问题。然后又带着测试团队，造测试数据做性能测试。然后每天就是刷简历面试，为什么没有HR呢，因为HR嫌我太挑剔，我嫌HR给简历太慢。大概花了3天时间将武汉地区所有想换工作的研发简历全部刷完了，看了两千多份简历，每天大概约5个人面试，所以那段时间一度成了BOSS直聘武汉地区最勤奋boss前十名。

从确定要替换研发团队，到替换完大概花了两个月。然后又花了三个月时间帮助新的技术负责人适应新团队，并且梳理SaaS整套研发组织和产品技术框架。差不多半年后也就是2023年底半年后才推出第一个版本，也就是前面提到了开始让售前和销售来进行推广。

传统研发团队要搭建SaaS会有不少痛点，一个是技术负责人有没有技术储备，其次客户是否能够接受SaaS的模式，最后怎么控制SaaS产品的需求。所以研发出SaaS产品是第一步，还需要搭建配套的销售体系和产品服务模式。

SaaS技术没有采用任何新的技术框架，核心在于用户体系、权限体系、多租户体系三套体系的梳理。用户包含C端用户、金融机构业务操作员用户和SaaS运维操作员用户，权限体系包括租户的应用权限（主要靠这个进行产品销售）、SaaS运维操作员的数据权限、以及三方云服务的用量权限（如cos存储、流量、直播、短信等）。剩下的部门都属于业务系统研发，比如行情中心、模拟交易、指标引擎、直播平台、数据分析、适当性管理等业务系统。

用敏捷开发和一套代码管理的好处在于以上任何一个新模块的平均研发时间不超过一个月，也就是两个敏捷迭代，产品开发过程不用考虑任何版本分支，这也是我们在产品推广之后需求的响应速度基本是同业公司的6倍，其他公司基本要十几个人的队伍瀑布式开发1个月、测试1个月、部署1个月，而我们的需求平均响应周期为2周。并且在SaaS之后，我们的研发团队长期控制在6个人以内，人力成本是同行的一半。软件行业的朋友肯定意识到了这种模式巨大的想象空间：拼价格有成本优势，拼服务有效率优势，和别的传统企业竞争简直降维打击。

三、商业化推广

其实全面进行SaaS化转型有那么一些赌的成分，但是创业不仅需要努力也需要那么一丝运气。直到2023年我做SaaS，以前证监会管理体系下从来没有标准意义上的SaaS模式的业务系统，而且当时那段时间金融的监管也比较严，在科技方面也比较强调保护用户隐私安全。如果SaaS的模式推广失败，公司也不会再有新的机会了。

所以在2023年底产品搭建差不多之后，我面临的几大挑战是：1、产品的商业价值是否可行2、产品的SaaS模式是否能被金融机构接受3、产品怎么在市场进行快速推广

我有时候觉得创业最重要的不是能不能吃苦，不是有没有精力，而是有没有一颗强大的内心，能够在不确定中探索出一条模糊的路径。并且还不能让团队成员、你的投资人/领导觉得你自己没有信心，否则团队的人都找工作去了，公司也不会继续投入资源；也不能因此而影响家庭关系，否则不论创业成功或者失败都失去了一半意义。

前面提到了，在不确定的未来和部门解散的压力中，我迎来了第一波冲击：售前和销售团队告诉我第一个挑战失败了，都还没有走到第二个挑战的环节。大家可能看出我性格是不将失败归结为任何外界因素，要怪就怪自己能力不足。在上一次从产品经理转型为进行代码评审的开发后，又转型为了售前和销售，自己去拜访客户并且销售产品。I人真的不适合做销售，每次拜访客户之前我都要酝酿不少时间，强行让自己转为E人模式。

24年1月份我们做了一次线上直播，介绍了下用我们这套业务模式自主展业的公司案例，会后我们交流了几个金融机构，其中有几个是分支机构，约定以业务咨询的方式帮金融机构获取客户资源，但是客户必须要使用我们的SaaS软件才能完成业务闭环，就这样我们获得了第一批签约客户，签约金额特别小。客户也不是冲着软件产品，而是冲着我们能帮他们引流而完成了首次签约。就这样我们迈出了产品的SaaS模式的第一步，并且形成了第一个客户案例，同时也是在证券期货行业中首家推出业务系统SaaS的金融科技企业。

在完成了第一批客户签约后，我们在第二个月宣传的时候口径就变成了，已经有金融机构在使用了，并且将合作机构的案例发其他客户查看。完成了种子用户的积累后，在2月份之后的推广中就没再提及任何引流的业务，而是只推广产品本身的业务价值来完成销售动作。在2月份的时候我们举办了业务训练营的活动，邀请所有能接触到的金融机构来体验一次业务+系统的操作流程，其实等于给他们的员工进行新业务培训，通过这样的方式又和十几家客户进行了触达，并且孵化了2家潜在客户。

现在回想起来觉得商业有时候就是这么的朴实无华，不论你用什么手段，但是一定要想办法迈出第一步，然后第二步第三步，哪怕前方没有路，走的人多了慢慢也成了一条路，但是你得先让足够多的人去走。

做过销售的朋友们可能会比较清楚，销售最怕卖“期货”、卖新产品，尤其是没有经过市场检验的新产品，这类产品的销售周期可能会很长，而且大概率无法带来收入。我们当时的销售并不是产品专职销售，而是行业销售，同时对销售也没有考核权，也就是说该行业相关的产品销售都可以去卖，相比之下销售更愿意去卖销售金额大，销售提成高，产品成熟的产品。所以在销售层面，除了销售提成政策和我们自己掏钱补贴加微信奖励，怎么让销售能够理解你的产品在他销售工作中的价值也非常重要。

所以3月份我就约了主要城市的销售，和他们一起现场拜访了三十多家客户。了解销售在拜访客户的时候是找谁，怎么介绍产品需求的。产品团队和负责人一定要理解，我前面提到销售只是业务的放大器，在第一周拜访之后，我的结论是销售基本上不知道找谁怎么销售，甚至有的销售连产品能给客户带来什么价值都不知道，当客户问到具体问题的时候，有的销售根据自己的理解开始编，有的销售直接回复我把产品老师叫过来给你介绍。

在3月份拜访完客户之后，我给销售团队整理了几套SOP，以及一些业务案例、售前资料、以及合作的客户案例，并且帮销售梳理拜访行业客户时，公司所有的行业产品的销售流程。用什么业务来和客户进行陌拜，用什么产品来建立信任，用什么产品修复关系。并且每月组织销售进行培训宣导，而且在我线下拜访客户时，也会和每个销售一起复盘该客户的拜访过程。

但是与销售通过线下拜访触达客户的效率实在是太低了，不仅拜访成本高昂，一周差旅成本至少2000~3000元；而且有时候一个月不在公司，没有时间解决研发组织的问题；另外拜访效果也不太理想，有的客户你过去之后客户连你过去交流的目的都不知道，你能帮客户解决的问题也不清楚，这种初次沟通变成了一个互相认识的会，距离成交还有十万八千里。

为了解决这个问题，我们给产品起了一个名字，并且开始做自媒体账号，最开始做的自媒体账号是产品品牌账号，后来同步起了创始人IP的自媒体账号。对于大多数潜在客户来说，没有什么比创始人亲自说明介绍产品的定位和价值，以及给与产品发展的相关承诺更有效建立信任感的方式。你用一个员工人设来介绍，客户也会怀疑员工的话能实现多少。

做自媒体账号（尤其是深度文章）是我们尝试的所有方法中，性价比最高的方式，所有方法包括不限于推广、训练营、沙龙、大会、聚会、直播等。但是对大多数金融科技公司来说也有一定难度，自媒体账号的内容占比60%是干货，剩下30%~40%才是产品的宣传文章，目标客户关注自媒体账号的主要原因不是你能给他卖哪些东西，而是你能帮他提供哪些业务上的思路和价值。所以研发人员不适合，销售也不适合因为都不了解业务，所以最适合的要么是产品创始人，要么是售前方案专家。

带过销售岗的朋友可能有感触，那就是大多数营销/商业人员都是有惰性的，能够坚持每天拜访两个客户的销售都是凤毛麟角。更别说要求销售团队达到自媒体触达的数据：每周一篇文章/短视频，每篇文章平均500用户量——每周500/人的产品曝光量必然没法靠销售线下拜访完成。24年我们举办了几次大型的线上直播和线下大会，大多数业务方面的材料是我撰写的。我们自媒体账号的私域账号一年内覆盖了金融机构超过2千人，行业50%以上的业务管理层都关注了该账号，从触达频率来说线上的触达频率基本上达到了销售线下触达频率的十几倍。

销售转化是需要信任基础的，信任基础是需要触达频率、触达时间和触达深度的。做了自媒体之后有时候去金融机构拜访时，客户有时候会说那篇文章原来是你写的，往往在首次拜访就能了解客户的真实需求，有效拜访的效率能够提高N倍。一篇深度自媒体文章实际上等于“一次顺利的陌拜”+“一次深度交流”。

在我们优化后的流程里面，通过自媒体进行线上初次触达，然后与金融机构进行线下拜访，没有看过我们文章的金融机构基本不去陌拜，从而提高了销售的有效拜访率。第一次线下拜访之前要先了解金融机构组织结构、业务负责人、业务开展情况，这些通过公司官网、公众号、APP基本都能看出来，让被拜访的金融机构知道你愿意了解他，根据他的需求为他们分析解决方案，而不是只想给他们卖个软件。很多销售只想签单，但是会发现以签单为目标的客户后续的服务效果都不太好。然后拜访公司副总，了解公司该业务的发展规划。那么二次三次拜访时就能够结合该金融机构规划，讨论产品合作方向了。

基于上面的流程，将整个行业所有的客户全部盘点出来，就能形成一个全市场的销售计划。行业一共有哪些客户，每个客户处于什么阶段，分管领导的业务规划，目前业务开展情况，业务对接人，后续拜访计划，每次拜访沟通的内容。销售过程的相关数据就非常清晰，是触达不够还是转化不够，每个季度的签约率能达到多少，目前的成本大概多少，做现金流测算的时候就非常准确和清晰了。

创始人还要做一件事，就是将每个公司的发展规划进行归纳总结，每个月动态调整反映到SaaS产品的迭代中去，通过这样的形式实现SaaS标准化产品的积累，同时能保证产品永远在大多数公司业务规划之前，并且形成业务咨询方案。传统软件研发模式中，销售基本上无法挖掘客户的需求和规划，更不会主动将客户需求传递给产品研发团队，即使有大多数研发团队也不会将销售的信息纳入产品规划，这就是传统模式中产研团队与市场需求脱节的主要原因。

还有一些线下沙龙，市场大会等产品触达方式就不再赘述了，模式和自媒体基本一样，一定要给客户带来业务咨询价值，然后再介绍产品方案。通过以上几种方式，基本上可以形成产品商业化推广的增长飞轮。

四、产品实施与交付

产品商业化推广的细节比较多，所以也比较干。其实商业化工作铺垫好了，产品的事实与交付也比较简单。前面提到过SaaS产品还需要配套的服务模式，SaaS产品并非只能够基于公有云交付，也可以通过混合云和私有云进行交付，换句话说也可以实现金融机构“私有化部署”的需求。通过私有云部署时，需要在技术架构上考虑k8s、docker等方式，简化环境安装部署的工作，将以前一个月的部署验证时间缩短到3天以内，公有云的交付更是只有5个小时，为了让合作客户觉得交付工作有价值，有时我们客户将交付时间延长到2天。

由于和很多公司在交流的时候就已经了解了该公司的业务规划，同时在二次交流的时候往往就已经给客户在生产环境配置可以直接使用的产品工具，基本上是所见即所得的方式，所以所谓的产品交付其实已经在产品售前环节完成了，我们的交付人员（售后人员）同时也是售前咨询专家，在帮客户给出业务咨询方案的同时，也将配套的产品搭建好了一起交付给了金融机构。

在售前过程中产生的需求则会直接纳入SaaS迭代计划，由于SaaS产品的迭代较快，优先级是根据不同公司的共性需求多少来评估的，大多数需求往往在客户签约前就已经实现，甚至有的在客户规划前就已经实现。有的朋友可能会说，定制化需求不收费吗？在SaaS的模式下，只有因为该金融机构公司内控或者业务需求，而不采用标准模块的业务才进行定制化开发和收费。

对于这部分定制化开发的模块来说，如果改动与核心逻辑互斥就拒绝，甚至放弃这个订单。如果客户定制化预算够高，可以单独拉一个外包团队交给合作机构自行开发管理，并且设置独立的代码分支。但是不要使用SaaS研发团队来进行多代码分支的研发，通过这种方式就能够长期保持SaaS版本的领先优势。

大家可以发现，在进行SaaS模式转型后，以前的实施成本部分转移到了售前成本上，但是在产品应收账款周期、应收账款数量上取得了非常大的突破，人力成本和管理成本再也没有随着客户数量和项目的增加而趋于失控。积累的客户服务案例由于是售前人员完成的，同时也能在产品售前环节作为案例资料，从而规避了售前资料和产品能力信息不对称的沟通成本。

五、AI时代的金融科技公司

其实大家可以发现，我们分享的经验其实并非只能用于SaaS产品，而是金融科技公司做产品化转型都可以参考的模式：降低研发和管理成本，降低交付实施周期，提高产品销售速度等。我们前面提到过做ToB的公司永远想想不到竞争对手的价格会低到什么底线，本质上还是因为国内需求过程内卷严重，以外包差价为主的公司能够赚取的利润会越来越少，通过商业模式创新和流程效率优化的公司才能在价格竞争中活下来，以及有可能迈向全球化。

到了AI时代，模式又有些不一样了。

从今年2月份我开始系统的研究AI体系，包括部署、训练、微调、大模型、Agent以及各种上层应用，花了最多精力研究的产品是Cursor，做ToB业务对成本比较敏感。用Cursor进行软件开发基本上能够将研发速度再提高三倍，也就是以前可能要6个人研发，现在同样的工作内容和工作时间可能只用2~3个人。

当然我们不是从人员优化的角度来分析AI对金融科技公司所带来的影响，而是想表达AI让每个团队的研发效率更高，以前一个团队的迭代速度是1，在加入AI之后迭代速度能达到3倍，在市场残酷的竞争中能够掌握更大的主动权。

对金融科技公司使用AI进行研发建议是：先僵化，再优化，再固化。目前AI还不能替代需求分析和与客户管理，也无法用一句话就实现所有的需求。必须在需求足够清晰的情况下，基于需求文档在研发人员的参与下用AI开发对应的系统。所以AI用的好的企业，一定也是流程管理的好的企业。

六、写在最后

因为各种原因，我不再在这家金融科技公司任职了。ToB业务的品牌价值需要企业进行长期而持续的积累，非常考验公司的战略定力，而且传统的定制化业务背后的管理工作极其琐碎，也非常考验公司支持转型的决心。如果对金融科技公司的业务感兴趣，或者对研发组织、销售组织想交流，可以关注我的公众号交流。

AI时代已经来临，非常多的公司基于AI打造了非常好的产品，并且有很多都迈向了全球市场获得了不错的商业回报，后续有机会给大家分享下AI方面的产品与案例，与大家共勉。