企业数字化失败,和这件小事脱不开关系

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随着数字化的发展,很多企业都做起了数字化,你的企业在做数字化吗?数字化的过程中,业务和产品吵架多吗?企业的数字化失败,都体现在哪些方面?本文就此进行探讨,一起来看看吧。

你的企业在做业务数字化吗?

数字化的过程中,业务和产品吵架多吗?

如果答案都是肯定的,那你要小心了,这就是数字化失败的征兆。

你可能嗤之以鼻,毕竟从古至今,改革哪有一帆风顺的。

特别是企业内部协作,哪怕不涉及改革,也总是吵吵闹闹。

这样说也没有错,但你要透过对立的现象,深挖对立的本质。

不同的本质带来的不同的影响程度,最严重的,就会直接导致项目失败。

根据埃森哲发布的《2022中国企业数字化转型指数研究》,我国企业数字化转型取得显著成效的比例仅为17%。所以至少有一大半的企业,数字化项目都无法到达顺利的彼岸。

有鉴于此,企业必须认真对待业务和产品的对立。

以下三种对立的本质和解决方案,供你对号入座。

本质是权利对立,以分工治之。

本质是导向对立,以考核治之。

本质是思维对立,以规范治之。

一、人-人 与人-机-人过程的权利对立

业务不会自动地开始,也不会自动地结束。

从开始到结束,需要人和人之间的互动来改变现状,以达成业务结果,这就是现实世界的业务推进。我们把这一套交互方式概括为“人-人”,加入系统后,人和人不再直接互动,而是通过系统来传递信息,“人-系统-人”成为了新的交互方式。

譬如你是一家杂货店的老板,原本你向厂家订货,需要联系厂家的销售人员,说清楚需要饮料干杂零食若干,而现在厂家提供一个系统给你,你可以通过系统查看货品信息并在线下单,同样的,销售人员从系统了解到你需要什么产品,你们不再需要互相沟通。

所以说,传统的业务实现是靠“人-人”交互流通,这一过程也被称为线下流程,与之相对的线上流程,依靠“人-系统-人”交互。从线下到线上的过程,就是业务的数字化。

线下流程靠的是不同的业务人员共同推进,他们环环相扣,最终服务到客户。业务决定内部如何协作,外部如何服务客户。而通过系统,显然改变了原有的协作流程,进而剥夺了业务的部分话语权。这就造成了业务和产品之间的根本矛盾。

排斥线上化的业务人员会痛斥使用系统过程中种种不便,仿佛它是阻挡业务发展的最大敌人。同时放大了线上化的过程的负面体验,不会用,不好用成为了业务的常见托词。

反过来产品又可能因为组织赋予的责任,完全站在了业务的反面,强硬的去推广系统。同时也把业务增长归功于线上化,而轻视业务在一线的努力。

线下和线上是服务于同一个目标的不同方法,是硬币的一体两面,需要业务和产品同样付出努力,才能既做好线下,也做好线上。况且线上化是一个以年为单位的大工程,线上和线下的同时运行,也会是一个长期的过程。

所以协调好两者的权力对立,对于现在的业务是否能延续,未来的业务是否能发展有着重要的作用。

那怎样协调这样的对立呢?简单来说就是划地盘,用流程来划分权限。

把产品设计分为两个阶段,阶段A 业务设计 ,阶段B 产品设计。

前者的话语权给到业务,让业务来定义做什么事情,为什么做A不是做B,A的范畴是怎样,业务准备如何去做这样的事情。但注意,如何去做这样的事情并不是让业务拿出系统界面,来告诉产品这里增加一个页面,那里放一按钮,而是抛开系统去描述业务的实际需要。

例如,业务需要做一个客户管理系统,并不是拿着市面上成熟的CRM告诉产品抄一份。而是定义组织内部,什么是销售管理,要管理哪些角色,管理的过程是如何做的,具体要做什么事情,这些事情哪些是需要在系统上操作的,操作后需要保留哪些信息。

这一部分至少需要业务给出业务流程图-角色工作说明书-线上化需求说明书。这些文档模版后续我也会接着分享给大家。

业务给到这些基础信息后,产品接手,开始回到产品和系统的视角来定义这件事情,思考在系统的上如何满足业务的诉求。这里会暴露非常多的问题,例如线下能跑通的事情,你会发现线上就做不到或者需要换种方法做;再例如线下没有的流程,像管理、审批、风控是线上必考虑的要点;还例如线下的流程链路长,涉及角色多,是否需要划分一二三期。

这些问题和解决方案,在后续的文章中,我会接着分享。

总之,把产品设计的过程一分为二,各自确定自己范围的内容和权利,是数字化的基础。

二、短期导向和长期导向的对立

当流程确定,业务和产品都已明确知道自己的权利和责任。

此时更容易发生的问题是在业务诉求本身,以及业务期望的实现方法。

也就是从目标——方案的推导。

这一过程是由业务确定的,但由于业务工作具有强烈的短期导向性。每月,每季度,每年都有各种指标任务,销售考核,大家会盯着各种结果数据全力奔跑,就会想尽办法由目标去推方案。

线下他们或许会采取一些不那么正规的手段,而转到线上,就延伸出一些奇奇怪怪的诉求。

举个例子,除了部分特殊业务,公司要求所有订单都进行线上化,这样客户下单后,公司统一的订单中台能看到所有渠道的所有数据。那有一些既不是特殊业务范畴,现阶段又不能线上化的订单,为了获取这部分业绩,业务希望事后导入功能可以放开权限,在公司不知情的情况下“弄虚作假”。

对于这类明显违规的诉求,产品自然应该拒绝,但还有一些在安全线内但是对长期无益的诉求,产品觉得实现这些需求是资源浪费,只能解决一时的问题,也容易和业务发生争吵。

另外还有一些诉求,业务无法证明方案的有效性,推着需求上线的时候非常着急,但是做好了又因为种种原因搁置,迫于无奈产品做了,最终证明确实是资源的浪费。

作者做过一个统计,在多家受访的企业中,大约有10%的功能上线后会被立即使用,而20%的功能会在3个月内被使用,还有40%的功能会在1年内被使用,而有30%的功能将会长期沉寂,不会为企业产生价值。换句话说,内部系统也好,SaaS也好,至少有3成的需求做了都是无效的。

综上,从业务目标到业务方案,业务会因为方案的合理性,有效性和产品产生争论,主要取决于大家的导向性问题,业务更会倾向于试错,只要完成目标,什么都可以尝试,而产品希望想明白了再去实施。

那怎么解决这个问题呢?用考核。

对于线上化的业务,不应该仅考核业务收入成本等核心数据的达成,也要考核研发资源的利用率。

既然由业务决定了一定要使用A 方案来实现目标,那最后我们就要看A方案带来的效果,以及投入的成本。现实里不乏耗费1个月,几十上百万万的研发费用,1年后回顾,个位数用户,甚至没人使用的例子。

对于产品的考核,适当把业务目标分配下来,让产品去考虑如何使用技术手段帮助业务达成目标,不需要产品像一线业务一样去做具体的事情,但会更积极的利用系统工具去想办法。

好好合作,互相配合可能是一个场面话,但绑定起来的目标能有效让大家站在一起。

三、业务思维和产品思维的对立

业务思维以“我”为主,认为自己非常熟悉客户,熟悉公司内部,于是就能代表客户,代表内部的各个角色去对系统提出意见。

产品思维以“用户”为主,讲究的是以用户整体的特征去推导,去考虑如何设计页面符合客户共性。

曾经有产品告诉我,因为一个图标展示和业务吵了好久,因为业务认为这个图标就不能精准表达业务的定义,而产品不改动理由是:客户没有业务那么专业,是分不清图标代表的款式区别的,表达女装,那用连衣裙和短裙都没有关系,况且这个页面停留时间不足3秒内,图标的作用是让用户快速区别这个选项和其他选项的区别。

面对业务思维和产品思维的对比,我们应该怎么解决呢?

一方面沿用第一部分说的分工,既然是界面上的事情,那拍板就该由产品来做。

另一方面是给到具体的规范。

每个人都不可能全知全能,业务也不应该认为自己就懂全部的,反过来虽然产品拥有决策权,也可以听一听业务给出的信息。针对界面的争论,其实可以用一个巧妙的办法解决,也就是各自去搜集证据,来佐证自己的观点,像竞品的方案,用户交互的规范,用户的反馈都可以成为证据。

大家把证明自己的观点一一摆出来,充分讨论并取得理解。

当然,如果不能取得理解,那还是尊重产品的权利范围。

回顾文本,我们讲述了,企业数字化争论的背后就蕴含着失败的信号,这点从数字化转型的失败率来看,绝不是危言耸听。

同时,我们细分了三种对立,并提出了解决方案。

首要的是权力的争论,这也从流程设计上来划分权利。

在从目标到方案的设计上,由于两者的视角不同,建议使用考核的方法,考核业务的资源利用率,也考虑产品一定的业务达成率。

最后是在具体设计上,在界面和操作范畴,业务和产品有争论时,一方面尊重产品的最终决策权,另一方面注意拿出各种证明各自从理性说话而少用“我觉得”“我认为”“我应该”。

专栏作家

假装是运营,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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  1. 往往业务方给不了完整的需求,要么业务侧加人,专人梳理业务,要么产品经理足够懂业务,帮助他们梳理业务。

    来自上海 回复
  2. 数字化肯定是老板拍板要做的,既然老板拍板了,借助老板的力量和其他部门去交涉就好了,利益冲突是必然的,尽可能照顾的现有人员的利益,循序渐进推进,实在兼顾不了的,就软硬兼施就好了。

    来自北京 回复
  3. 也许利益的对立才是导致数字化失败的主要原因

    来自浙江 回复
  4. 简单的说,理想状态下(不牵扯任何部门利益和考核机制的干预):
    产品经理深入业务,放下姿态,服务好业务人员,业务人员听取产经理建议,优化业务流程,产品业务互补迭代。

    来自四川 回复