公司还需要品牌总监吗?

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随着品牌思维在各岗位的普及,品牌总监的角色似乎变得模糊而多余。求职者的困惑与老板的质疑,实则反映了企业在战略层面对品牌管理缺乏清晰规划。本文将探讨品牌总监的困境与出路,并从更高维度为企业找到破局之道。

我收到两个问题,都与「品牌总监」职位有关。

一个求职者说:

消费行业干了7年品牌总监,自打去年12月份被裁,至今没有找到合适机会,常常怀疑这个岗位是不是没那么必要存在了?

另一个老板说:

公司经营传统食品业,旗下很多子品牌,在电商平台卖的还不错。新聘请一位品牌总监加入,除参与一些VI升级外的工作,似乎没有其他价值,有保留的必要吗?

两个问题背后反映出,品牌思维已经渗透到各岗位,每个人都承担着品牌维护工作。所以,这就很难办了。个人要不要转型?怎么转?公司又该如何合理设置,评估总监的作用?

我有一个很深的感悟:问题本身,并非在于个人,而是公司在战略层不明确,才导致对人才的使用缺乏清晰的规划,毕竟品牌管理者跳槽,大部分是带着以往经验去公司。

所以,想找到“破局之道”,要从更高维视角解刨,才能清晰的认知和答案。从哪个视角?我试着梳理下,你看看能不能找找感觉。

01

你知道吗?企业针对市场品牌,有两种类型:

  1. 品牌管市场部
  2. 市场管品牌部

看着很简单,麻雀虽小五脏俱全。先说第一个:品牌管理市场。什么意思呢?

一种典型的集团管理模式。这种模式下,集团旗下有很多产品品牌,每个品牌日常运营由各自的子公司来负责市场活动,而集团层面则设有品牌战略部,负责统筹和指导这些品牌的发展方向。

实际运营中,这种模式会遇到一些挑战。

比如:集团品牌层会提供一些理论的营销方法,子公司因为有各自的KPI、利润要求,会对集团要求不上心,除非涉及到一些必须集体行动的原则性或整体性传播活动。

这导致集团品牌部,在实际应用中变得有点形同虚设。

这两年,跟华为、手机厂商沟通中,我也看到一种解决办法:集团会把子公司采买媒介的权限、费用放在自己手上,这样有了财权,话语权就更有分量,也能使集团省不少钱,从而降低媒介成本。这不难理解吧?

再说第二种:

市场部管品牌,字面意思,市场是老大,品牌在下面。

比如:

品牌团队主要负责品牌整体战略,包括塑造品牌形象、设计广告、组织市场活动、制作新媒体内容;媒介团队负责处理媒体关系,包括媒体购买、明星代言和品牌合作。

公关部门,则专注宣传产品动态,处理公众关系、应对危机;活动部门则负责策划和执行各种线上线下的促销活动和发布会等。

看到这,你会对照着自身岗位想了:哎,我做跨界营销,属于哪个部门?公益合作,又在哪?别急,不同公司侧重点不同。

有的会把跨界、公益放到媒介团队中,而有的,活动组又分为线上、线下两部分,线上会统筹整个compaign。

我早些年负责市场部时,一共分五个部门:

渠道投放(主导获客)、公关(专注宣传、跨界合作、公益活动)、新媒体运营、活动组以及整合营销。大家相互配合,不各自为战;涉及到大的compaign时,我来牵头协调。

所以,这种分布型,更适合中小企业。

前几天跟一位做医院供应链方面的负责人聊后,还发现一类情况:市场部、品牌部并列。

什么意思呢?

市场部角色更偏向于支持销售,负责线索的活动。

具体来说,要进行市场调研,制定推广策略。这包括选择和开发销售渠道,与代理商进行沟通。同时,还会支持各种营销活动,比如参加展会,收集潜在客户信息,推动销售签合同。此外,还负责公关宣传,以及对销售团队、经销商和终端进行培训。所以,职责可以概括为市场推广、公关和培训。

那品牌呢?更多做一些规范化的内容。如:建立品牌体系,设计品牌手册、以及产品推广,广告创意、内容制作和运营新媒体。

有时,还会参与企业文化建设,梳理使命愿景、价值观。所以,品牌部更偏统筹、偏传播推广、偏产品策划。

不论怎么说,三种类型基本涵盖B2B、B2C行业,前两者更适合集群品牌,最后一种相对传统。

02

看似好。不过,企业发展中,也会遇到一些问题。

比如:

一个做扫地机的市场总监跟我分享了他的经历:以前,品牌主要围绕京东、天猫店铺,在各大平台进行整合营销,并引导顾客在电商平台下单,一套打法就能搞定。

但现在情况完全改变了。

单抖音一个平台,推广工具有几十种,什么店铺推广,达人推广,内容推广,不仅做广告投放,还承担起经营逻辑。

每个平台有自己内容经营规则,如果品牌内容不符合推广规则,会被视为硬广告,发布后效果会很差。

此外,如果公司没有在平台开店,希望用户从这些平台跳转到京东、天猫下单,那么,用户流失率会非常高。

所以,渠道变多,各大平台都在深入挖掘KOL和细分内容类目带来的增长价值;导致品牌不得不跟着变革。于是,新媒体运营成了重中之重,毕竟人货场中,它们离用户更近。

另外,市场推广和运营会半割裂,无法深层次共识。

以前市场部主导的工作模式下,如果有一笔预算,比如100万用于第二季度的活动,那么,市场部负责人可能会3、7分,30万用于品牌宣传,70万用于推广活动。

品牌宣传通常采用集中投放,这样效果更聚焦,在公域声量更大;而推广呢?更多背新增目标。

但是,运营部leader更关注新增后一次消费、二次留存情况;每到季度汇报时,看似前两个效果不错,但接下来两个月,情况可能又回到了起点,留存并不理想,最后两部门会相互甩锅。

简单讲:市场、运营看似各自很努力,实际很难围绕大盘,跑赢工作,更像单点作战。

如果把品牌部放在市场前,又会遇到棘手的问题。

一方面,品牌部缺乏足够预算,在公司内部很难有实权,因为在很多公司里,没有预算,等于没有说话权,这样品牌部影响力会越来越弱。

另一方面,品牌部有足够预算进行推广,最终会面临销售、市场、以及其他部门的质疑。一旦业绩不好,他们会说,花那么多钱搞宣传,不还是没卖出去产品吗?

一旦业绩好,运营、销售则被看作核心力量。

所以,很尴尬。

最后,老板也会在支持品牌、追求销售转化之间做出表里不一的动作。他口头会说品牌很重要,还会把钱,投到直接带来销售转化的广告上。

还有一点,现在大家对品牌部工作也开始怀疑。

比如:

B2B领域销售部认为,品牌不就是做物料的吗?缺什么,找他们要;市场眼里则觉得,品牌部存在意义不大,宣传工作由公关、整合营销搞定。

而到了具体投放板块,他们又觉得,我要什么类型的图片,文案,直接和设计、新媒体对接就可以了。找品牌部,沟通成本又大,动不动这不能做,那不能做,限制太多。

因此,市场品牌,运营部门都在推进业务发展,开公司是将产品卖出去,实现盈利的过程,而所谓业务发展,就等于,可持续提高盈利能力。

03‍

那么,什么样的市场品牌组合,能够推动营销增长呢?在我看来,增长有三个阶段:

  1. 战略增长
  2. 市场增长
  3. 用户增长

企业成功主要靠两点,营销和创新。创新也分两类:一种,昂扬向上型,即从一个品类跳转到另一个具有稳定增长潜力的品类;另一种,在核心品类基础上进行创新,但不一定立刻有效。

战略增长,也可以叫”肌肉型品类增长“,它占据在战略意图,和有效品类增长基础上。

就像元气森林,第一次发现气泡水市场机会,迅速占领之后,想要进一步发展,就要持续创新,推出优秀产品,为更多客户提供价值。

但是,气泡水卖得好,去做可乐、其他品类未必成功;你去商场买衣服,发现大部分店铺都在打折,这种促销可能暂时让财务数据看起来不错,但对于未来主品牌建设可能没有太大帮助。所以,就要采用市场增长。

市场增长,即在流量上做更多采买、开拓渠道的动作。过去不论市场、品牌哪个作为先驱,都在围绕这一目的进行,把它用黄金圈法则,我可以这么回答:

企业共同目标是提升销量、增加品牌影响力(why)。为了达到目标,采取使用达人、直播、短视频等有效的工具(how)。制作推广高质量内容,吸引目标客户群,促使他们进行购买(what)。

至于用户增长,则更多来自关系经营、私域经营等。

如果觉得抽象,我换个方式表达:

不论是小公司、大企业,也不管市场品牌哪个主导,核心任务归结两个方面:打造品牌、搞流量。不论使用什么工具、策略,归根结底,也在做这两件事。

品牌打造大部分人都知道,功能、卖点,产品价值,宣传部分也无非围绕三点展开。那么,问题是,我们怎么更高效搞流量?或者说,要什么样的团队结构来实现这些目标?

04‍‍

来看一个案例:

毋庸置疑,lululemon是近几年增长最快的一家公司。它的增长模型主要有五个方面:技术产品,门店、客户体验、培训以及线上线下社区。这是一套循环体系。

值得注意:每家门店被视为一个独立商业单元(BU),这些BU作为社区一部分,通过店内教育者连接社区中的关键意见领袖(KOL),进而推广品牌。

什么意思呢?

通俗的说:套娃游戏。啥叫套娃?一层一层无限循环;门店像一个独立星球,所有星球围绕巨大的太阳展开,太阳代表品牌的中心平台,在平台上,有普通用户和KOL共存。

KOL创造吸引人的内容,这些内容提升KOL影响力,也引导了用户变成新的KOL,结合门店溢出的影响力与活动,形成了一个增强回路。

雪花结晶见过吗?

一开始,由一个微小的粒子作为核心,周围水蒸气逐渐凝聚,围绕核心形成链接,使得结晶逐渐生长,最终形成比尘埃大许多倍的雪花。

如果不信,我们还可以从战略演变中,找到规律。

2015年,他们增长模型从原来五个核心方向,简化为集中在品牌社群、产品、客户体验三个关键上;2019年,又进一步明确战略,形成“The Power of Three”框架,这个框架专注创新产品、全渠道用户体验、新市场开拓。

所以,从这个框架演变,你能看到什么?

创新产品代表战略增长,主攻产品开发,用户体验代表运营增长,注重社区运营;新市场开拓,代表流量增长注重外部全域渠道;那么,它在外部怎么做的?三部曲:

  1. 建立品牌增长中心
  2. 形成内容中台
  3. 管理数字传播渠道‍‍

看着很虚对不对?别着急,我一个展开。

以前,品牌管理主要局限在体系构建,体系宣传。比如:VI、LOGO 使命、愿景、价值观,品牌承诺、诉求主张、宣言、故事,所有推广也围绕着一系列动作展开。

增长中心不同,除体系构建与宣传外,还涉及到多品牌(子单品)战略管理,整合营销工作,以及形成更复杂的数字体系内容中。

为什么要这样?上述中我有提到:‍

过去,几个重大节日compaign加明星代言,能搞定年度传播。现在不同了,品牌要找KOL,去不同平台,媒介每天要准备大量新内容,满足平台要求同时,还要达到转化要求。

你说怎么办?肯定离不开数字内容中台。内容中台(Content Hub)本质上,不仅负责内容创造和沉淀,还负责内容标签化,分类,以便快速应用于各种市场活动中。

为让你能够通俗理解。我咨询身边技术朋友,他说:

公司数字化第一步,会采买一套SCRM系统,把各电商平台用户往私域生态导入,同时积累两个CMS数据库,一个主要管理素材。例如:各种活动素材、商品素材、媒体素材。

另一个主要管理外部触点,对接所有公私域渠道。比如:销售渠道,媒介投放,数字自媒体等等;如此一来,整个「品牌内容中台」和「外部传播渠道」全部打通了。

我感觉很麻烦,于是,请他指导同时,做张图,如下:

公司还需要品牌总监吗?

看到这里你也许认为,说半天,不还是没说透新增长结构什么样吗?那我具体一点,一个营销增长中心,有三大模块:

顶层战略 – 这包括品牌体系建设、资产管理、多品牌组合策略以及大型compaign规划。

数字化 – 涵盖媒介渠道管理、公关、公益、广告活动、以及商务等。

内容中台 – 负责图文、短视频的制作、创意设计和其他营销物料的生产。

这个模式主要以品牌为核心来构建,真正走向DTC。

除此外,还有两种模式可能会让你感兴趣,

一:电商平台模式;例如,围绕特定的电商平台(如抖音商城)来构建一个专门的品牌中心。

二:阿米巴模式:这种模式下,多个品牌或项目组独立运作,每个组合包含产品、运营和市场团队,自行负责预算和盈亏。

那么,品牌总监会不会消失呢?

我认为,取决于自己更适合哪一方面:是资产管理,品牌体系建设,还是营销活动策划?或者数字化?公关?等等。除有全视角,还要根据营销增长中心,找到个人最专长的一部分。

总结

想不通时,回归用户。

找到一个市场总监、品牌包揽营销中心的时代过去了。企业千万不用用战略上的懒惰,掩盖战术上的勤奋。是时候想一下,新时代需要什么高效率的组织架构了。

专栏作家

王智远,公众号:王智远,畅销书《复利思维》作者,人人都是产品经理专栏作家。互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

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