阶层固化市场中，后来者如何追赶老登？张一鸣用'信息找人'颠覆新闻门户，黄峥以'省'重构电商规则，泡泡玛特开创潮玩新品类。五种创新路径揭示：老登无法被更好的自己打败，只会被新的定义打败。

一个成熟的市场，在马太效应的影响下，资本、人才、渠道都会被头部虹吸，并在规模效应的复利作用之下，走向阶层固化。

这是市场经济效率最大化原则下，自然发展的必然结果。

“老登”把城门牢牢焊死，并且还在城墙的前面挖了又深又宽的护城河。

这个时候，作为后来者，望着高墙宽河，一种无力感贯穿全身。

这便是阶层固化的一个表现：老登越成功，后来者路越窄！

而这，也正是2012年张一鸣所面临的局面。

那一年，正是从PC互联网往移动互联网迁移的时代，可是移动新闻客户端的牌桌依旧被PC时代的三个新闻门户“老登”所占据：搜狐、网易、腾讯。

这是一个典型的阶层固化战场，新闻媒体的核心资源，媒体关系、资深编辑、内容采编权全都被这些老登所掌控。

搜狐合作了几百家传统媒体，总编甚至可以直接约到总理级别的专访，而这也是老登们花了十几年所构建的护城河。

在推广端，搜狐和网易的预算也是以亿级为单位，双双宣布用户量破亿。而靠着腾讯的导流通道，腾讯新闻的用户也正以每天百万级的速度狂奔。

这个时候，作为一个后来者，站在城外，望着这高强深河，你觉得移动新闻客户端对新人还有机会吗？

有一个29岁的年轻人就觉得他有机会，虽然两年前他连iPhone4都觉得太贵了。

此时此刻，他正在北京知春路一间还没正式营业的小咖啡馆里，在一张餐巾纸上画圈，给投资人描绘着他的蓝图：他要如何颠覆这些老登！！！

如果按照原来的竞争维度，今日头条肯定打不过老登，老登也不怕你在老登的规则里同他赛跑竞争，这也是许多投资机构一开始并不看好今日头条的原因。

但一鸣能成为一鸣，自然有一鸣的道理。

他的思路是，既然在原有的竞争维度里撵不上老登，那我就直接掀桌子，我要重新定义竞争维度。

传统新闻客户端的模式是用户主动输入关键词 → 平台展示结果；用户订阅某个账号 → 平台推送该账号内容。

其底层逻辑是，人找信息。

即使平台主动投喂的内容，也是依靠编辑来决定内容归类和首页推荐。

张一鸣并不认为用户知道想看什么，所以推荐应该代替搜索。并且，即使编导的推荐也有个人主观色彩，所以应该算法代替编辑。

于是，今日头条的逻辑变成了平台记录用户行为 → 把用户行为数据化 →算法推测用户兴趣 → 平台推送内容。

其底层逻辑是，信息找人。

用户不需要告诉平台他想要什么，用户的每一次点击、停留、划走都在“说话”。

在这个规则之下，今日头条彻底跳出了原有竞争维度，老登的优势瞬间归零，甚至是负资产（原来的资深编辑、合作媒体都成了阻挠改革的既得利益者）。

这是一个全新的判断。

但这个判断，在当时没有任何数据支持，也没有任何成功的案例，完全是基于张一鸣个人的“认知赌注”。

有人否定，有人怀疑，可也有人选择支持了他的判断！

在那一年的3月份，海纳亚洲的王琼给了他8万美元（约合人民币50万元），外加另外两家天使，总共拿到了200万人民币出头的融资。

虽然他们的全部筹码，还不够老登们一把牌的赌注。

但是，老登们的城墙，裂缝已经出现。

张一鸣的今日头条开始突飞猛进，一发不可收拾…

他用信息找人的逻辑，攻城略地，不断拓展着自己的商业版图，也证明了自己判断的准确性。

信息找人，在图文上，成就了今日头条；在短视频上，成就了抖音；在中视频上，成就了西瓜视频；在电商上，成就了抖音电商；放之海外，同样成就了Tiktok。

谁也没有想到，就是这家咖啡馆旁边的锦秋家园的民宅里，就是这十几个程序员，最后会把这些老登打得毫无还手之力,并缔造出一个如此庞大的商业帝国。

而这也是我今天想要和大家聊的主题：如何在阶层固化的市场里，追赶老登？

阶层固化是市场经济发展的必然规律，但固化的是旧维度的排名，却无法固化新维度的诞生。

老登无法被“更好的自己”打败，但会被“新的定义”打败。

而这也正是我们追赶老登的方法，创新，敢于重新定义规则，而不是在别人的规则下做到最好。

有些人也许会觉得张一鸣的故事离我们太远，具体如何创新也无从着手。

今天，我将结合自己的实践，以及对创新的五点思考分享给大家。

新品类，开创没有对手的赛道

新事物的诞生、发展和成熟总是伴随着旁人看不见、看不起、看不懂、追不上的过程。

有时候你什么都没有做错，就是错在你太老了。马化腾

一个卖潮流玩具的，在2025年上半年，营收138.76亿元，同比增长204.4%；净利润45.74亿元，同比增长396.5%，市值3000亿+。

它的实体店里永远都是人头攒动，在海外更是引发无数人流前来排队。

虽然此前中国在功能性产品（冰箱、彩电、空调）上已经做出很多世界品牌，但它应该是第一个在“非功能性、情绪价值、文化符号”赛道上，让全球消费者心甘情愿接受中国品牌溢价的案例。

这是一个传统西方非常强势的品类，爱马仕、LV、阿迪、耐克…

安踏集团的丁世忠曾经说过：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔胜，可能性几乎为零。（所以安踏选择新模式，买国外品牌，嫁接自己在中国的运营能力）”

而它是真正的“溢价出海”，而不是“低价出海”，不是单纯地“卖得更远”，而是卖得更贵、卖得更傲、卖得让老外排队抢。

是的，我说的就是王宁的泡泡玛特，从看不见、看不起、看不懂到追不上（这其中也包括我）。

而这也是王宁的机会，一个全新的品类，属于年轻人的品类。在泡泡玛特之前，市场没有“潮流玩具”这个品类。

手办属于二次元小众，玩偶属于低龄儿童。而它硬生生切出一个“成年人的收藏级玩具”新物种，让消费者愿意为“拆盒的惊喜感”而非功能付费。

而也正是因为这个新，才有属于他的机会，才有中国品牌溢价出海的机会！

等到迪士尼、万代反应过来，年轻人的客厅已经摆满了Molly、labubu、星星人。

泡泡玛特已经成了我老婆和女儿的常购清单

类似的案例还有很多，就比如元气森林。

如果元气森林想在碳酸饮料和果汁饮料杀出一条血路，在老登的主场、用老登的规则、和老登拼刺刀，不能说完全没有机会，只能说机会渺茫。

元气森林的选择是：我不跟你玩老品类，我做无糖饮料！

你可能觉得泡泡玛特、元气森林离你太远？

那么你想想抖音的兴趣电商呢，张一鸣颠覆了淘宝，也给了我们电商后来者追赶传统老登的机会。

传统电商平台都是“人找货”的逻辑，插线板、充电宝、吹风机…用户是带着需求、带着目的来购物的.

在这个逻辑下，一个萝卜一个坑，搜索流量都已经被头部卖家给垄断了。

但是兴趣电商是”货找人”。如果说传统电商是满足用户的需求，而兴趣电商是挖掘用户的需求。

正如前文所说的那样，张一鸣相信用户不知道自己想看什么，抖音也不相信用户知道自己想买什么。

而这也给了很多新品类的机会，给了很多有创造力、有想象力的人机会

自从有了抖音以后，我买了很多以前闻所未闻的产品，山东临沂炒鸡、陕西米皮、护脖架、头部按摩器…

这里面有全新的品类，也有一些受众很小的地域产品在全国人民面前展现，等同于一个新品类。

他们都有一个共同的特征：在这些品类，并没有强势品牌。

也就是说，路还没有被焊死，用户心智还没有被占领（矿泉水=农夫山泉+怡宝，插线板=公牛，就是用户心智）

这些产品，对于很多用户来说，都是“未被意识的需求”，如果没有推荐，我根本不知道这个世界还有这些产品的存在，也永远不可能去淘宝平台搜索这些关键词。

相较于传统的剃须刀、充电宝、插线板，这些目的购物品类。这些未被意识的需求，叠加内容推荐平台，可能就是新的品类机会。

新渠道/营销，去老登未曾占领的地方

2003年的广告市场是什么样的？

电视媒体，被传统地方电视台和央视垄断。而对于广告主来说，央视霸主，黄金时段天价，排期要提前半年。

报纸期刊，也早已被传统纸质媒体公司坑位占满，纸媒渠道和用户群体固化，后入局者很难有机会。都市报黄金年代，整版广告几十万起

户外媒体，商场、机场、交通枢纽等物理地标也被原有老登垄断。

而分众传媒的江南春反常识的问了自己一个问题：外滩你一年去几次？你每天都要去的地方是哪里？

他得出的答案是：回家，上班。 这是中国主流人群最高频、最刚需、最无法回避的两条动线。

于是一个冉冉升起的广告新星出现了，分众传媒。

用江南春自己的话说：“我的想法是把电视广告从家里搬到电梯口——电梯口只有一个频道，你无法转台。”

我不知道大家读到这段话的时候作何感受，我听到江南春说出这段话的时候，打了一个冷颤，太TM牛逼了！！！！

谁人不曾被分众广告覆盖过？

在传统广告媒体赛道，江南春想要突围，极其艰难。他的选择是重新定义广告场景，并且更封闭，更直接，让用户无法跳转。

在这个场景下，分众不用再去争取电视媒体的代理资格，也不用自己去打造一个纸质期刊，更不用去抢已经被垄断的户外媒体。

他要抢占是传统广告商都没有注意到的渠道：电梯

不光是占领，还要抢占，分众以迅雷不及掩耳之势迅速占领各个物业。

等到传统媒体巨头看得见、看得懂时，却发现已经追不上了：楼宇资源是有限的，而有限的楼宇资源已经被分众牢牢锁定，入场券没了。

新渠道的案例其实还有很多，就比如前文所写过的安克创新（赢在红利，强在壁垒），避开和国内老登竞争，而是选择去海外市场。

当然，你会说现在的亚马逊竞争也很激烈了，这也是市场发展的必然，新事物慢慢也会变成老事物。

但亚马逊的所有品类都已经完全固化了吗？全世界就只有中国美国可以做生意？除了亚马逊以外，还有没有其他的电商平台呢？

现如今的安克创新已经成了掌握资源，拥有壁垒的“老登”，可当初的安克创新不依然是从小登做起？

每一次渠道革命，都会催生一批新品牌。而在销售场景多元化、全球化的今天，新的渠道真的没有吗？

新技术，重新定义标准

如果没有电动车的出现，不知道中国汽车要花多少年才能追赶上老登。

更甚至，有人会绝望地认为，有生之年都很难看到中国超越欧美的机会。

中国追了几十年，永远差距几十年,发动机、变速箱、底盘调校的三大件硬件差距，至今也没追上。而一百多年的品牌沉淀，更不是产品力、性价比就可以抹平的。

一直到，电动车的出现…

比不过我就不比了！！！！！我不和你拼发动机了，我们比三电、智能化、OTA。

而这些，都是中国的强项啊！

如上图所示，真的是开了电动车以后就回不到油车的时代了。我爸、我媳妇都换成了问界，我的帕梅也是停车库吃灰。

而更重要的是，我们的智驾里程已经超过人驾了，并且这个占比我觉得会持续提高，一直到近乎于完全消灭人驾。

一旦你习惯了智驾以后，没有智驾等于一个无法接受的缺陷。

我现在开高速，开长途，清一色全部智驾。连我爸这种60+的老年人，开高速都一定要用智驾。

你说说，这个用户体验，油车拿什么打？

汽车行业太大，离我们太远，那电商、漫剧、广告行业有没有什么我们触手可及的革命性技术变革可以提高生产力呢？

答案就是AI。

虽然现在内容电商，AI工具只在一些特定品类下的特定内容形式，有一些小小成绩（考虑到私密性，就不给大家透露案例账号了，但是抖音其实蛮多这类案例了），我们现在使用的比例也很小很小。

但是，我相信这是一个确定性的未来，AI的大规模应用也只是时间问题。

AI真正实现了科技平权（排除大模型、芯片算力这些基础设施性的行业），而一旦AI变得成熟，最先能使用AI的那批人，又会干翻一批老登。

新用户，去老登看不见、够不着的人群

参数对标头部竞品（戴森）、价格打到五分之一、营销轰炸铺满全网。

这就是徕芬的打法，成立于2019年的徕芬，凭借599元的“戴森平替”吹风机，3年营收从1.5亿飙升至30亿，成为国货现象级品牌。

如果要拼工业设计、品牌沉淀、高端调性，徕芬拼得过老登戴森吗？

答案显然是不可能的，徕芬的选择是：做戴森不做的用户。

徕芬的用户是戴森的老用户吗？不是，是戴森根本不打算服务的用户。

戴森的用户画像是愿意为“黑科技、工业美学、品牌溢价”支付3000元的中产及以上人群。

可这部分人群之外，还有大量消费者 — 他们不是不需要高速吹风机，他们需要但买不起，或者觉得“为了吹干头发花3000块是智商税”。

徕芬，打的就是你戴森使不到力，覆盖不了的这群用户。

徕芬抢的主力不是戴森的老用户，真正的戴森用户忠诚度很高，不会因为便宜就轻易叛变（还是会有用户被抢走）。

而戴森也只能眼睁睁看着徕芬在那里圈地圈用户。

是因为老登的傲慢吗？也许傲慢，但更可能的是戴森无法背叛自己成功的过去。

戴森不是不知道有这群他还没有覆盖的人，但它的商业模式决定了它不能为这群人降价。

一旦降价，它的品牌溢价、渠道利润、高端心智会全部崩塌。

这就是我前面反复强调的，在徕芬这个打法面前，在这群用户面前，戴森的“优势归零甚至变成包袱”。

类似的案例还有蔚来，当高调性的品牌成了销量包袱时，所以他推出了乐道和萤火虫（ES8降价也被老车主视为背刺）。

除了徕芬的案例以外，类似的案例还有很多，就比如卖老人鞋的足力健。

足力健选了一个巨头们（运动巨头耐克、阿迪，女鞋巨头百丽、达芙妮…）完全看不上的边缘群体——老年人。

这个群体需要防滑、穿脱方便、舒适，而这些需求在巨头的产品定义里优先级极低。

那么足力健就可以像徕芬一样，集中火力猛攻，用几年时间，在一个“被遗忘”的细分市场做到了40亿规模。

新模式，让老登的优势变累赘

传统便利店（罗森、美宜佳）的核心是“便利”，面积小，SKU精，利润靠鲜食；传统超市（永辉）的核心是“一站式购齐”，面积大，SKU杂，利润靠生鲜引流、百货赚钱。

这些巨头深耕多年，门店多，规模大，流程完善，想从他们嘴里抢份额，无异于虎口夺食。

但零食很忙就做到了，它只卖零食，用超级标品做低价引流（1.2元的怡宝），用散装零食做高毛利（用户价格感知不大）。

重构传统零售的人、货、场，创造了新的购物体验和成本效率。

2026 年 1 月，鸣鸣很忙港股上市，首日涨83%，当前门店超2.1 万家、年 GMV 超660 亿元、市值约900 亿港元湖南鸣鸣很忙。

你说这也不难啊，又不是什么高科技，为什么这些巨头任其发展啊？

老登们也不是不想学，是学不了。要学零食很忙，便利店要加sku，单店面积要扩，超市则相反。

而永辉、罗森、美宜佳这些都是规模很大的巨头啊！！！

便利店改不了店型，超市改不了供应链，这是存量资产的诅咒。

而这也是模式创新的最高境界，对手看懂了也无法模仿。

同样的案例，还有Costco，商品低毛利甚至平进平出，商品毛利率超过12%需要老板同意，人家真正赚钱是通过会员费造核心利润，彻底改变了传统零售的盈利模式。

传统零售商，你怎么跟？革自己的命，公司既得利益者先把你革了。

其实用模式创新，颠覆老巨头的案例一直都有，而这也是商业世界的精彩之处，没有永恒的“老登”，只有不断迭代的“新秀”。

这里面，我觉得最精彩的模式创新，一定非张一鸣和黄峥莫属，他们真的是新秀追赶老登最最优秀的代表，因为他们选择了最最强大的对手。

是黄铮所经营的拼多多，就是阳谋的典型代表，我不是比你强，我是让你不敢变成我。

拼多多的牛逼是全方位，成体系的牛逼，是整个模式的创新。

它不是渠道创新，拼多多确实借了微信的势，早期靠拼团裂变低成本获客。但微信不是它发明的，社交流量也不是它独占的。

渠道创新的本质是“发现被低估的流量洼地”，分众发现了电梯，完美日记发现了小红书。

但拼多多做的远不止于此，同样的微信生态，京东、唯品会、蘑菇街都做过尝试，为什么只有拼多多跑通了？因为它是整个商业模式的创新。

它也不是技术创新，正如推荐算法不是张一鸣发明的一样，拼多多没有发明推荐算法，也没有发明拼团工具。

拼多多用的工具——微信分享、拼团、秒杀、补贴——淘宝京东都有，甚至更早就有。它创新的是这些工具的“组合方式”和“战略优先级”。

是用已有工具重构商业规则的模式创新。

它更不是简单的用户/品类创新，下沉市场（黄铮其实反感这个词，我也反感）不是只有它能做，9块9包邮不是它发明的，农产品上行也不是它发明的。

淘特2020年就上线了，京喜2019年就重启了。腾讯给了它们同样的微信入口，甚至给了更多资源。为什么还是打不过？

因为阿里和京东不可能为了防御拼多多，摧毁自己已经验证成功的商业模式。

政治学有一条规律：任何一个政党都不会、也不能背叛自己的最大金主。

阿里的核心收入来自搜索竞价排名。

如果全面转向“货找人”的推荐逻辑，它的广告系统需要重写，商家需要重新适应，更重要的是——它的毛利率会断崖式下跌。

如果全面转向“省”的大战略，就只能往工厂倾斜而非商家（经销商）和品牌，这又会破坏它的品牌升级战略

京东的核心竞争力是快和好。如果全面转向“省”，它投入20年建立的物流体验会被稀释，它的高净值用户会流失。

拼多多从一开始的大战略便是省。

在多快好省这张竞争地图上，黄铮做了一个极其冷静的战略选择：多快好这张地图上，已经没有后来者的位置了，他换一张竞争地图，叫“省”。

阿里的优势是丰富度（凡客想扩品类，死得很惨），京东的优势是物流，这些拼多多都追不上，也不去追。

它只能在“省”这个维度上做到极致，然后把所有资源压上去，才有机会超过对手。

这不是战术层面的“低价策略”，这是战略层面的“赛道重置”。

他的整个商业模式都为在这个大战略服务。

淘宝的商家的流量竞价模式是：谁出价高，谁获得曝光。这个模式下，真正能活下来的商家必须有足够高的毛利空间来支付流量成本。

拼多多的商家想拿流量的核心是：低价！！！！

并且，为了让商家低价还能挣钱（虽然利润微薄），必须大规模生产，所以拼多多的流量分配遵循“需求归集”模式。

和淘宝追求的小而美不同，拼多多就是让订单都集中在少数规模商家手里。

所以，淘宝的逻辑是“人找货”（搜索流量），拼多多的逻辑是“货找人”（推荐流量和裂变流量）。

张一鸣认为，用户不知道自己想看什么，黄铮认为，用户不知道自己想买什么。

淘宝的逻辑是“需求-搜索-购买”。用户知道自己要什么，主动去搜，平台负责提供丰富选择和比价效率。

而拼多多早期砍掉购物车、不做搜索中心化（成熟以后都会补充货架电商属性，就好像抖音一样），首页是系统给你推荐的10w+商品。

拼多多自己不定义卖什么，它把用户的碎片化需求用拼团归集起来，然后反向告诉商家：“这里有10万人要买这个规格的产品，你能不能按这个价格做？

淘宝的逻辑是：商家有货，平台卖流量，谁转化高谁赢。拼多多的逻辑是：用户有需求，平台归集需求，商家按需生产。

淘宝满足的是已存在的需求，拼多多激活的是未被意识的需求——“我本来没想买纸巾，但看到9块9包邮，还差一个人拼团，就买了”。货找人的本质，是把“你不需要”变成“你需要”。

这已经不是简单的渠道效率提升，这是整个生产关系重构。

这就是为什么拼多多能孵化出丝飘、公牛世家、千纤草这些品牌。不是它们的产品突然变好了，是拼多多用模式创新降低了它们触达用户的成本。

在淘宝的逻辑里，一个新品牌要花几个亿买流量才能被看见。在拼多多的逻辑里，只要你的产品符合用户归集出来的需求，流量是匹配给你的。

所以你会发现，在拼多多，中间商（经销商、渠道商）很难做大，只有真正的工厂直销，才有机会生存。

多提一句，多了解这些优秀的人故事，真的是非常享受的事情。黄铮和张一鸣这种顶尖高手，很多地方都是趋同的。

字节跳动其实没有发明新的品类，新闻客户端存在了很久，网易、搜狐、腾讯；也并没有做信息载体的创新，图文、视频都是存在了很久的内容形式；算法推荐也不是最新的技术，百度、亚马逊、奈飞用了很久；移动端的渠道上虽有红利，但依旧是红海。

可把这些元素做了一个组合的创新以后，今日头条就诞生了。

大败局，老登主场拼刺刀

以上五点是我对创新的思考，那么除了正面案例以外，我还想给大家分享失败的案例，也就是我们大家经常会犯的错误

在老登的主场、用老登的规则、和老登拼刺刀。

就比如前面所说的徕芬，在吹风机领域取得成功以后，徕芬想从“吹风机之王”扩张成“个人护理电器平台”。

它选择的战场是：电动牙刷、剃须刀、洗地机。

可结果呢，在电牙刷领域，徕芬2024年全年净亏损8000万元。徕芬创始人叶洪新亲口承认：“299元售价我们只有40%不到的毛利，被70%左右毛利的对手按在地上摩擦。”

剃须刀：外观被指高度近似松下，产能严重不足，叶洪新坦言“今年大概率100%亏损”

洗地机还未上市,但我可以给大家说一下他将会面临的对手：石头、追觅、添可，CR3超过60%，已完成品类卡位。

为什么吹风机成功的经验在电动牙刷、剃须刀会失败？

徕芬在吹风机赛道赢了戴森，不是因为它比戴森强，是因为它抢了戴森不在意的人群。

但它试图在电动牙刷、剃须刀赛道赢松下、拜尔、小米、飞利浦，这些品牌是没有给你留下价格空挡的。

这一次，徕芬要在松下的主场、用松下的规则、和松下拼刺刀。

工业设计、品牌沉淀、渠道建设、成本控制，你们觉得，徕芬能不能赢？

类似的案例还有很多，在老登的主场和老登正面硬刚。

凡客和淘宝去拼sku的丰富；罗永浩去和手机巨头拼拼手机参数，渠道建设、品牌调性。

又比如，你在抖音电商成熟的品类，成熟的内容形式里，用更低的素材质量，更高的素材成本，更低的素材生产效率，更低的佣金，更少的投流预算，去和传统带货MCN打，你拿什么打？

阶层固化是市场发展的必然，但老登的成功未必代表新人就完全没有机会，老登的成功，锁死了老登的感知能力和想象能力。

正如前文马化腾说的那样，我们什么都没有错，只是老了。

而想象力，永远属于拥抱未来的年轻人。

所以，摆正心态，乐观拥抱未来，我依然认为现在还有很多属于我们年轻人的机会。

以上，一些关于创新的思考，未必全面也未必客观，浅显而谈，在新年分享给大家，希望能给大家一些启发。