SaaS产品负责人,怎么做竞品分析?

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竞品分析于每位产品经理而言都可以算作是基本功要求,那么如何才能做出一份有价值、足够深入的竞品分析呢?当你想站在更高阶的SaaS产品负责人维度时,你又可以如何进行思考?本篇文章里,作者便总结了SaaS产品负责人级别的竞品分析的相关思考,一起来看一下。

大部分SaaS产品经理都会做竞品分析,但是有价值的分析报告却很少。

原因在于,大部分SaaS产品经理的竞品分析都局限于当下负责的一小块功能,或者虽然有广度,但是不够深入。

俗话说,不想当将军的士兵不是好士兵。根据我多年的职场经验,有能力的人总会获得成功机会。而没有能力的人即便“幸运”的获得了机会,也会成为失败的导火索。

竞品分析也一样——如果你只着眼于眼前的工作,或者满足于肤浅的报告——那么你的能力将无法得到提升,未来也很难胜任产品负责人的工作。

一份好的竞品分析,应该满足以下三个条件:

1)目的明确、重点突出

竞品分析一定要目的明确。

比如,如果是为了找到可以借鉴的商业策略,或者新的商业机会,就一定要分析竞品的定位、策略和核心竞争力。否则可能就浮于功能表面,而遗漏了真正的重点。

2)信息增量、去伪存真

如果只是收集和整理网上公开的信息,那么就缺乏信息增量,而且可靠性也会被质疑。

因此,优秀的产品经理会积极通过人际渠道了解竞品用户、员工、合作伙伴的真实反馈;通过分析竞品财报(如果有)获取竞品真实的经营状态;以“潜在客户”的身份申请试用竞品,并和竞品的售前、销售等人员进行沟通。

3)究竟精神,洞察机会

好的竞品分析不会仅仅停留在“竞品做了什么”以及“做得好不好”。而是会进一步分析“为什么A竞品能做好,而其他竞品做不好”,以及“如果我们来做,能否做好?”

只有这样,我们才能洞察竞品成功或失败背后的原因,从而洞察到新的机会。

接下来,我们就来看一份SaaS产品负责人级别的竞品分析。如果你能按照这个框架进行实践,就可以更快具备产品负责人的能力。

一、竞品分析大纲

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

产品是SaaS商业模式的核心,这就意味着,只有从战略、运营和产品设计三个层面进行分析,我们才能洞察竞品的优劣势,预判它可能采取的策略,并从中汲取经验教训。

具体来说,可以从6个层面对竞品进行分析:

1)战略定位

即竞品存在的价值是什么?它满足了什么客户的什么需求?客户为什么愿意付费?

2)增长策略

竞品通过什么策略进行获客和留存,从而实现规模化盈利?

3)能力

竞品有哪些独特的内部能力,包括团队能力、技术能力和服务能力等

4)资源

竞品有哪些稀缺的外部资源,包括数据、标杆客户、C端用户等

5)场景

竞品客户有哪些核心场景?场景覆盖全不全?标准化程度高不高?

6)体验

用户使用竞品的效率如何?可用性高不高?

值得一提的是,只是满足上述结构要求,那么还只是“及格水平”。如果缺乏“洞见”,仍然会被认为是一份粗略、浮于表面的分析报告。因此,我们需要多方收集信息,并且通过细致的分析和验证,得出自己独到见解,比如:

  1. 竞品有哪些独特的优势?
  2. 为什么该竞品具备这样的优势,而其他竞品则没有这样的优势?
  3. 竞品存在哪些缺陷和风险?
  4. 竞品的缺陷本质上反映了什么问题?
  5. 未来,竞品可能会采取什么竞争策略?为什么?
  6. 有什么值得我们关注的商业机会?

主要信息收集渠道如下:

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

二、战略定位

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

战略定位是SaaS产品的根本。如果对一款竞品的战略定位没有清晰的认知,那么就不可能有什么深刻的洞察。

战略定位又分为5个部分,分别是:

1. 产品价值

主要包括2个关键点。

第一个关键点是客户价值。具体包括客户是谁?他们有什么痛点?竞品的解决方案是什么?客户付费意愿强不强?

其中,客户的付费意愿能够验证产品价值的大小。

第二个关键点是产品类型。产品类型决定了SaaS公司给客户交付什么样的价值,以及SaaS公司在产品能力上可能存在的优劣势。

比如,管理型产品主要帮助客户解决管理问题。由于大型企业对管理问题更为关注,因此往往是管理型产品的核心客户。

同时,由于大型企业个性化需求复杂,管理型SaaS往往面临标准化的难题,因此他们大多都会选择建立PaaS平台,或者研发基本的自定义功能。

这一类产品包括主流的CRM、HR等。

工具型产品主要是帮助员工和组织解决效率问题。这一类产品的标准化程度较高,但是行业深度不够,护城河较低。

典型的工具型产品包括办公协同、电子签等。

和管理型、工具型主要解决管理或效率问题不同,业务型产品主要解决收入问题,即帮助企业服务客户,从而创造收入。

这一类产品的功能复杂度相对较低,但是要求SaaS公司能够提供咨询甚至代运营的能力,从而帮助客户拿到“商业结果”。

典型的业务型产品包括SCRM、电商SaaS等。

最后一类是平台型产品。行业领头羊因为积累了大量客户资源,从而可以搭建平台,帮助客户寻找SaaS公司,也帮助SaaS公司获客。比如钉钉、企业微信都有平台型产品的属性。

创业公司要尽量借力平台,而不是自己建立平台。

2. 市场规模与趋势

市场规模是SaaS产品的天花板。比如,面向夫妻老婆店的SaaS产品,他们的市场天花板就是全国约600万家传统便利店。

除了当下的市场规模,我们还需要考虑市场的发展趋势。

比如,房地产行业就有较强的周期性,我们需要判断未来几年房地产行业会不会陷入低迷。这可能会影响竞品分析的结论,从而决定我们要不要进入,以及何时进入新市场。

3. 环境成熟度

主要考虑2点。

其一是政策环境。比如教育政策就对校外培训SaaS有较大的直接影响,对校内教育SaaS也有间接影响(比如大规模的公转私)。

其二是商业环境。比如区块链行业很少见到融资的SaaS创业公司,核心原因就是区块链缺少落地的商业场景,因此发展前景还不明朗。

4. 标准化程度

即便用户价值和市场规模都很大,SaaS产品未必就有很大的商业价值。

核心原因之一是标准化程度。如果SaaS产品的标准化程度很低,那么商业效率就会很低。

比如制造管理SaaS(MES)就没有出现很多知名的SaaS创业公司,行业集中度也非常低。核心原因就是MES标准化很难,即便是领先的SaaS公司,由于商业效率太低,也无法快速占领市场,从而实现规模化盈利。

5. 竞争程度

最后一个需要考虑的因素是竞争程度。

一般来说,一个大行业往往有1家领头羊、2家追随者,N家细分赛道玩家。

比如在办公协同SaaS市场,从用户数来看,钉钉就属于领头羊企业,企业微信和飞书则是追随者。还有很多小的SaaS公司,他们主要通过差异化策略占领较小的细分市场。

不同的行业地位则会导致不同的竞争策略。

比如领头羊企业会占领最大的一块市场,并且尽可能覆盖更多的客户群体。而追随者则会在牢牢控制细分市场的前提下,想办法攻击领头羊企业的市场。

另外,在竞争分析方面,还需要考虑到来自巨头的威胁。

比如,做低代码的SaaS公司,就需要分析它和平台级低代码产品的竞争策略,即如何避免和巨头的直接竞争。

三、增长策略

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

在这个信息爆炸的时代,即便是再优秀的产品,如果没有合适的增长策略,也很难获得应有的商业成功。

因此,要全面分析一款SaaS产品的优劣势,判断市场潜力以及我们跟进的必要性,就必须分析它的增长策略,即如何获得客户,如何留住客户。

增长策略又可以分为4个层面,具体包括:

1. 客户分类分层

增长策略的第一步,往往是客户的分类分层。比如,按照客户行业,可以分为快消品行业、制造业等客户类型;按照销售规模,可以把客户分为百亿级企业、十亿级企业、千万级企业等客户层级。

分类分层的目的,在于不同类型不同规模的客户有不同的痛点和付费能力,需要采取不同的策略去触达和服务。

比如,年销售额在千万级的客户,愿意为一款SaaS产品支付的年费,往往在万元甚至千元级别,因此最好采取电话销售的方式成交,从而提高获客效率,反过来也可以降低产品售卖价格。

而年销售额在百亿级的客户,就不能采取电话销售的策略,而应该尽可能面对面的交流。

2. 获客策略

我们需要分析竞品的主要获客渠道,以及各渠道的效率。

比如,如果竞品在抖音进行获客,而且效果显著,那么我们也需要考虑是否应该拓展抖音渠道。

3. 留存策略

主要分析竞品的护城河,即客户为什么会选择续费。这方面的分析,可能需要对竞品的用户进行调研,以获得尽量准确的信息。

一般来说,SaaS产品的护城河包括业务数据、用户习惯、替换新产品的潜在风险等等。

4. 关键指标

我们应该尽可能获取竞品的关键业务指标。比如竞品的付费用户数、获客成本、续费率等等。这些指标可以验证竞品增长策略的有效性,也帮助我们检查竞品分析是否足够准确。

在这里,有一些朋友可能会问:王老师,既然产品负责人都分析了战略和增长策略,为什么不继续分析营收、毛利等财务指标呢?毕竟这些才是最终的经营结果。

主要有两方面的原因:

  1. 对于真正的SaaS公司来说,客户数、客单价、续费率等指标,已经足够反映SaaS产品的健康程度;
  2. 对于中国SaaS公司来说,营收、毛利等数据都是高度保密的,逻辑推导的偏差又太大。

其实,即便是续费率这样的数据,大部分情况下都是很难获取的。对于有赞这样的上市公司,可以通过财报获取这些指标数据。而对于非上市公司,我们可以通过人际渠道获取信息。当然,这些信息往往都是商业机密,因此也不用过于勉强。

四、能力

为什么字节跳动有那么多优秀的产品?其背后有什么成功的规律?

对于这些问题,相信每一位同学都有自己的答案。但是在我看来,这些产品成功的背后,都离不开字节跳动的一个底层能力:千人千面的算法。

对于中国SaaS也一样,当我们拆解一个成功的SaaS产品,一定不要忽略其成功背后的独特能力。

比如,SaaS星球的一位CEO会员,他在提供招聘SaaS的基础上,还提供带教服务,手把手教客户如何使用和运营SaaS产品。正是通过这种深入的“客户成功”服务,他的收入留存率(NDR)远超中国行业水平,甚至超过Salesforce等国际产品。

在中国,大部分业务型SaaS都需要配套业务服务能力,比如咨询能力、带教能力、代运营能力等,这也是中国SaaS的重要趋势。

值得一提的是,我们要尽量分析“独特”的能力。如果某个能力大部分竞品都具备,那么就很难构成竞争优势。

五、资源

SaaS高管群曾经讨论过钉钉、企业微信和飞书的竞争关系。大家一致的结论是:企业微信是其中最难被替换的SaaS产品。原因当然不是企业微信的产品功能有多优秀,而是个人微信向其开放了13亿用户资源。

在中国,具有“稀缺资源”的SaaS产品还有很多。

比如,在B端产品领域,标杆客户一直是比较稀缺的资源,甲方在选择产品时,一般都会优先考虑“行业头部企业”已经成功应用的产品。而明源云在房地产行业深耕多年,据说中国房地产100强有99家都是其客户,这无疑进一步巩固了它在行业的领先地位。

因此,在做竞品分析时,千万不要遗漏SaaS产品背后的“稀缺资源”,因为它也许才是某个SaaS产品成功的关键。

六、场景

这一部分主要是分析具体的功能。包括产品支撑了哪些核心场景?解决了哪些痛点问题?支撑和解决的效果怎么样?有哪些可以改善、或者可以借鉴的地方?

如果是比较完整的竞品分析,我建议从分析整体业务场景和产品架构开始,再对其中的重点场景和功能进行详细分析。从而让读者能够快速了解重点场景和核心功能的对应关系。如下图:

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

图片来源:有赞官网

场景层的分析,重点要放在竞品功能如何解决客户在业务场景中的痛点。

比如,中小企业营销管理的重点往往不在于销售过程管理,而在于如何获取更多高质量的线索。在以前,中小企业在公域平台投放广告后,不但客户信息容易在中途“丢失”,企业也很难准确分析各公域平台的获客效率。

比如,在百度投放广告后,客户需要填写表单,再由销售人员回拨联系,这些不必要的环节无疑会提高线索流失率;如果客户直接通过广告电话联系,一方面不一定能马上接通,导致客户选择联系其他厂商,另一方面销售人员也搞不清楚客户的来源,影响后续的广告投资回报分析。

而卫瓴SCRM就通过与各大公域平台打通,让潜在客户能够直接添加销售人员的企业微信,一方面缩短了与潜在客户沟通的链路,提升了“加微率”,另一方面也打通了营销数字化链路,企业可以精细化分析各公域平台的获客效率,从而优化广告投放。

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

图片来源:卫瓴SCRM

通过“场景-痛点-功能设计”的匹配分析,我们就能了解到竞品在功能设计上的优缺点,从而找到可以借鉴或引以为戒的地方。

七、体验

对于SaaS产品来说,体验的核心是用户使用效率。

如果用户无法独立完成某个操作,或者完成某个高频功能的操作不够简洁,那么就说明产品的用户体验存在明显缺陷。

体验层的分析,产品经理一定要亲自试用,获取第一手的信息。

比如,在有赞微商城SaaS新建商品时,在右边页面会动态预览客户端的商品页面效果,这种设计就比很多SaaS产品简洁、直观得多。

SaaS产品负责人怎么做竞品分析?(完整版)

图片来源:有赞微商城

在图片上还有一个“更多功能”的按钮。我推测是有赞考虑到该功能的客户主体是中小商家,在页面上展示必要的功能就能满足他们的需求,而且可以减少用户的理解难度。

而那些对系统有更高要求的“专业用户”,也很容易通过“更多功能”找到他们需要的字段。这样的细节设计,充分体现了有赞优秀的用户体验设计能力。

八、总结

很多朋友会说:竞品分析的难点,在于高质量信息不好收集。

如果我们把竞品分析看成“一次性的作业”,那么毫无疑问,短时间内很难收集到足够多的高质量信息。

但是,如果我们把竞品分析看成日常的核心工作,在平时就注意收集素材,那么这个问题的解决就会容易得多。

比如,我们是否有关注哪些客户使用过竞品?这些客户有没有重点调研?

比如,我们平时是否有遇到竞品的用户、员工甚至投资人?我们有没有和他们保持联系?

再比如,我们平时分析竞品遇到困难,有没有假扮客户,去和竞品的销售人员交流、验证?

我相信,如果产品经理真的重视竞品分析,就一定可以收集到高质量的竞品信息。

专栏作家#

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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  1. 写的非常好啊,很有参考价值。谢谢作者

    来自亚太地区 回复