本文通过深入分析一个产品实践案例，探讨了端到端流程的本质和应用，揭示了许多企业在流程管理上的误区，并提出了一系列创新的解决策略。文章不仅有助于企业重塑流程，还能激发对客户价值和组织效率深层次思考，是任何追求卓越的产品人和管理者不可多得的参考。

一、引言

“我们是从端到端流程来做的设计~~”、“下面我们从端到端流程的角度来做个分析~~”，相信大家在太多场合听到过这种话，也可能无意间在许多场合说过这类话。

可何为端到端？

1. 绘制一END TO END 的泳道图就美其名曰端到端流程么？
2. 客户为中心与端到端流程KPI是何关系？
3. 流程七原则又是什么？使用流程七原则如何发现90%以上的流程问题？
4. 为何新流程的起点是抛弃旧流程？
5. 85%以上没有经过端到端流程分析的产品方案都可以归入体验优化呢？

这些问题若回答不清，则可断言这类小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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本专题通过一个产品实践案例、剖析端到端流程变革的差距分析、全局指标设定、七个原则、流程重绘。希望和大家一起探讨端到端流程的本质和应用，下来会从如下维度进行展开：

1. 通过深入一线找出客户的最佳期望，然后与现有流程KPI做PK，比较两者之间的差距；
2. 以客户最佳期望为依规、采用七原则构建最具竞争力的流程，然后与现状泳道做PK，比较两者之间的差距；
3. 端到端运营指标设定遵循三原则，其一、客户价值为依规；其二、财务经营指标为基准；其三、跨组织流程运营为目标；
4. 新流程的起点是“抛弃旧流程”，打破原有模式的桎梏、跳出旧流程的竖井；

二、文章篇幅

因为是属于实践案例，细节和感悟较多，自然篇幅较长。为方便小伙伴们零碎时间快速阅读，故将整篇文章分为三篇章（本章为第三篇），分别为：

1. 第一篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标差距分析）
2. 第二篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（七原则流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标设定&流程重绘）

三、第三步：指标设定&流程重绘

3.1 端到端流程指标设定

“没有人想要一个无法得95分的指标”，这句话我深表赞同。企业是一个社会微缩体，戮力向前有之、尔虞我诈亦有之。我可断言、95%企业的指标都可得到95%的分数、而且是经历过“奋发图强”，你懂得~~。

为何会有这么多坏指标，我分析，不外乎3个原因：

1. 设定指标的就是被考核人，考核人亦有连带责任；大家一根绳上的蚂蚱，出了事情谁也脱不了干系，一荣俱荣，一损俱损。
2. 决策者基于职能组织视角建立KPI，每个组织背一段指标。职能组织就是流程分段切割逻辑、若采用矩阵性（产品线）组织视角来建立KPI，则建立的是整体流程KPI；
3. 指标设定的目的是考核，而不是牵引。考核的意思是静态的惩罚一个组织、让局部最优。比如考核审单人的审单时效，看起来是一个好指标，实际会造成审单人粗暴驳回、造成审单人只低头看单笔作业效率，而不会抬头看流程运营提效；牵引是动态的激励多个部门，让全局最优。牵引是鼓励创新和跨流程提效。比如上面的客户最佳期望的KPI“系统自动提单报销率、不贴票报销服务占比、不垫资服务占比、单据一次通过率、报销到资金付款整体耗时”，就可牵引整个组织勇于创新端到端流程。

端到端流程的指标设定遵循三个原则，其一、客户价值为依规；其二、财务经营指标为基准；其三、跨组织流程运营为目标；在笔者认知中、本项目的KPI为“员工一次填单成功占比、单据一次通过率、报销到资金付款整体耗时”

1. 员工一次填单成功占比：填单模式有“系统自动填单形式、由发票生成报销单的100%准确填单形式、TMC生态填单、手动一个一个字符填写的出错概率较大填单形式”。该指标的目的是导向自动化、智能化，降低报销源头数据错误率。也就是弱化最后一种模式，不断强化其他模式。
2. 单据一次通过率：一次通过的影响因素除去报销源头数据准确之外，还与审单准则标准化、AI大模型等新技术应用覆盖率、前置规则到用户填单环节的占比有关。该指标的目的是导向组织细化审单规则、创新应用新技术能力。做好组织服务内功、将人控审单变革为技控审单、将错误前置到问题发生源头。
3. 报销到资金付款整体耗时：整体耗时包含了驳回、邮寄、沟通、等待的耗时。打破原来部分组织局部审单效率最优的桎梏。通过计算全量指标、将全流程的人都纳入考核之中。

经验总结：

1. 判断一个指标是不是坏指标，就看指标是不是大家都满意、是不是95%以上、是不是客户不满意；
2. 设定一个好的端到端流程指标，就看指标越难量化越是好指标、越有战略牵引越是好指标、越难通过简单的提效达成越是好指标、越让更多人不满意越是好指标、初次测算得分越低越是好指标。

3.2 端到端流程重绘

新流程的起点是“抛弃旧流程”，打破原有模式的桎梏、跳出旧流程的竖井。笔者重新绘制了端到端流程变革后的服务模式。该模式不仅局限于报销审单、而是重构了整个报销服务业态。在此我就不详细解说这个流程图了。

四、写在本专题最后

“一千个读者、就有一千个哈姆雷特”。职场中各种新概念满天飞、在还未充分理解和消化之前，我们就已在口中熟练的表达了，这到底是信息爆炸的赞歌、还是人性浮躁的嘲笑。

笔者将《端到端流程:为客户创造真正的价值》看了5遍、在一个产品场景践行后，偶得经验几许。

谨以此文，希望产品小伙伴在未来的职场中，跳脱出需求分析、体验设计、项目管理的基础作业；从端到端流程变革视角审视自己的产品、审视自己企业的服务模式。