在经济下行的大环境下，一家没有销售团队却能年赚千万的公司揭示了逆势盈利的生存法则。通过精准锁定高预算客户、严格把控项目利润红线、极致控制运营成本，这家企业用‘不做亏本生意’的硬核逻辑，给深陷泥潭的同行上了生动一课。本文拆解其反常识的商业策略，或许能帮你重新思考如何在寒冬中找到生存之道。

这几年大家明显感觉到环境不太一样了，各行各业赚钱都开始变难了。

ZF部门开始勒紧裤腰带过日子，G端市场几乎是“原地塌方”。

这两年绝大部分的企业状态，用一句话形容就是：哀鸿遍野、裁员广进。

能活着已经算不错了，能赚钱的，那都是“神奇的公司”。

我原本以为，大家都一样，在泥潭里面相互摆烂。

直到有一次，我去一个客户那里讨论项目方案，旁边正好坐着一家同行。

随口一聊，就来了极大的兴趣：他们公司，居然这几年还能盈利，这么牛？

怀着强烈的好奇心和取经的心态，赶紧和他往深了聊。

“你们公司大概有多少人？

“我们公司差不多有80号人，其中深圳30多号人，成都30多号人，北京分公司几号人，山东和江苏的项目上分别有几号人。”

“那你们有多少个销售？”

“我们公司没有销售。”

我当场愣住：“啊？一个销售都没有？”

“对，我就是售前兼销售的角色。”

“那和你一样岗位的人有多少人？”

“就三四个人吧，我一个人负责南方市场，北方市场有2个人，还有一个总监。在深圳和成都的公司的五六十号人基本上都是产品研人员。”

“那你们一年大概做多少业绩？”

“两三千万吧，我一个人就可以做一千多万。光深圳一个地方，一年差不多就有1000万左右稳定的收入。我们老板也长期驻扎在深圳。”

“厉害，和我大概说一下，你是怎么做业务的？”

“很简单，到处给客户写方案。客户觉得我们专业、有经验，就会邀请我们参与方案编制。等第二年预算批下来，再做项目。”

“产品呢？”

“我们基本上没有什么产品，过去几年有一两款产品，后不好卖，就不折腾了，现在就做项目。”

我忍不住追问：

“我们公司也做项目，但做下来，很多项目都不赚钱。你们是怎么确保项目赚钱的？”

他说了一句话让我停顿了好一会：

“很简单，如果项目会亏本就不做。”

我继续问：

“那这样不会得罪客户吗？比如，你方案申报的是100万，实际项目经费批下来只有50万，怎么办？还有，做的过程中，客户提出一些变更的需求，怎么去控制？”

“如果客户批复下来的预算不够，我们就要求客户做二期，要不就不做。对于项目中的变更需求，一般都不做。”

这个时候，我已经开始反思并分享过去我们做的项目：

“我们这两年还做了很多先投入的项目，要不就是客户忽悠说做好这个项目，可以全国销售，赚其他客户的钱。要不就是客户要求先行建设，后面再申报。”

“但做了好几个项目下来，大部分都还没有拿到钱，产品化对外销售的效果也不好。”

他附和说：“这种预投入的项目我们都不做。”

接着说道：

“你看我现在手上在跟进的项目差不多有2000多万，一年能做下来几百万其实就够了。我们坚决不做先期的投入，这种和客户搞战略合作的项目也基本上没有。”

我又问了一个关键的问题：

“那你怎么确保你参与方案的项目，最后都是你们能拿下来呢？”

他说：“这个也确保不了，就算项目没有被我们拿下，最多也就是浪费了我几天的时间，这个成本很小。”

我接着问：“如果项目拿下来了，你们不担心收不到钱吗？”

他说：“一般做了项目申报的，都可以收到钱。”

我稍显委屈地说道：“我们之前做过的一些二三十万的项目，就有可能收不到钱，客户要不就是需求变来变去，收到了尾款，最后算下来也不赚钱。”

他来一句：“这种几十万的小项目，我们一般不做。”

我继续问：“那你是怎么去筛选和寻找这些有项目的客户呢？”

他回答道：“这个简单，一个省其实就只有那么几个院比较有钱，就盯着这些有钱的院就好了。其他没什么钱的院不是我们的客户，我都不去。”

接着，我又追问了一些销售费用的问题。

“那你一年大概的销售费用多少钱？”

“没有多少钱，主要就是我的差旅成本。”

“商务费用呢？不需要请客户吃饭或送礼什么的吗？”

“这些都没有，有也是很少，要请客户吃饭，我也得打申请。”

“为什么你们要深圳和成都都有研发团队？”

“我们是从四川起家的公司，成都的人力成本低，深圳主要是服务深圳市院这个大客户。我们很少招人，要招人也是项目上缺一个补一个。”

给他一通盘问下来，我基本上明白了，他们公司为什么可以盈利。

1. 目标客户极其清晰。只找有钱的院，只做有预算的项目。
2. 坚决不做亏本项目。项目算下来要不赚钱，要不不做，要不就要客户加钱或做二期预算。
3. 成本控制极其克制。销售费用极低，研发的人力成本也不高，公司总成本控制的不错。

说白了，他们做的事情其实并不复杂：有多大的锅下多少米，不做亏本的生意。

和他一通交流下来，也让我开始反思我们自己。

我们公司是以产品为主、项目为辅，理论上讲，产品卖得越多，边际成本越低，应该比项目公司更赚钱。

很多项目型的公司也都想要转型卖产品，可结果却是，这个做项目为主的公司比我们公司活的更好。

究其原因，我想，我们犯了这么几个错误：

1）错误估计了市场形势，还沉浸在过去的世界里

当前市场真实情况是：客户没钱了，没有“实际效果”的产品不会买，也不敢买（怕买了没用要担责）。

再加上，上级统一建设，禁止重复上系统，进软件产品市场几乎断崖式下跌。

2、费用控制方面做得不够好

销售卖不动产品，但销售费用依据每天在大量的支出。还有一堆零业绩的销售，在持续消耗着公司的现金流。

公司为什么不裁掉这些销售，控制销售费用呢？

还不是对市场抱有预期，认为困难是暂时的。对销售画的饼抱有期待，认为面包总会有的。

3、把客户想得太好，抱有太多预期

总是怕得罪客户，所以项目都是先投入，所以客户提出的变更需求也都满足，导致的结果就是有些项目收不到钱，有些项目收到钱还是亏钱。

还误以为只要维护好了客户关系，这个项目不赚钱，客户总会在别的项目上给我们找补回来。

市场再差，也总有人能赚钱。

如果你赚不到钱，大概率不是因为“环境太差”，而是你还没真正认清环境已经变了。

旧时代的打法，在新时代里继续用，只会死得更快。

有些公司已经悄悄换了活法，而有些公司，还在用昨天的经验，对抗今天的现实。

这中间的差距，往往就是生和死。