团队管理7——人才盘点

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编辑导语:进行人员盘点,能够通过盘点梳理团队能力现状,提高组织运作效率及控制人力成本。那么,人力盘点的整个过程是怎么样的呢?一起来看一下吧。

为什么进行人员盘点,通过盘点梳理团队能力现状,看是否与业务相匹配,是否满足业务发展需要,及时梳理冗余人员,避免人浮于事的现象,提高组织运作效率及控制人力成本。

在进行人员盘点的之前,应该进行一下业务盘点。也就是业务的现状、发展、前景做一个盘点,这样能够清楚业务现状,明确业务情况。

业务现状的盘点在之前的《团队管理-业务模型拆解上下篇》已经进行了阐述,业务模型搭建之后,根据业务模型搭建对应的组织架构,配置相关的人员,则整个业务即逐步运转起来。业务不断发展,则可能出现搭建的团队与业务的匹配度有出入,我们通过不断的业务盘点,对业务模型及组织架构进行调优。

通常来说,业务是根基,业务发展变化,组织架构变化,团队必然有调整。

人员需要去适配业务,当团队与业务不匹配的情况下,则需要对团队进行调整以适配业务的发展。

人力盘点的整个过程:

  • 明确盘点目的及内容——可以进行一个方面的能力的盘点
  • 实施盘点
  • 对盘点结果进行分析
  • 存在问题及改进方案
  • 方案实施及调整

一、明确盘点目的及内容

盘点目的是通过盘点梳理团队能力现状。

盘点内容比如团队组织设置与运行机制、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部门工作饱和度等进行盘点,也就是可以针对某一方面进行盘点,因为盘点全部的成本会比较高,我们也可能是意识到某一方面确实存在问题,想要重点关注这个方向。这样选择某一个方面来进行,也能够降低成本,提高效率

确定好盘点的内容,我们再确定采取什么样的方式去盘点,比如是直接看考勤资料,还是采取问卷调查,还是直接进行面谈。

具体采用哪种盘点方式,需要针对具体的内容做一些分析,有时候可能还需要几种方式都采用。

比如说,如果要看团队成员的基本信息,那基本只要看历史存档资料就可以;如果要看最近流失情况并分析背后的原因,只看人员流失记录数据就不太行,还需要进行问卷或者面谈,分析是什么导致了流失率高的问题。

二、实施盘点

进行盘点,我们按照先整体后局部,先宏观再微观的方式进行。

宏观部分我们分别去盘点团队的组织架构,管理制度,人员总体信息,培训者,人员流动性几大部分。

在微观部分,我们盘点人员的能力、工作饱和度这两部分。

1. 组织结构及管理制度

1)组织结构

根据业务盘点,我们比较清楚我们做的什么业务,需要搭建什么样的架构,团队要哪些人员就会比较清楚。比如说要做一个项目的app开发任务,那么就会需要产品、UI、测试、项目经理、iOS、安卓、后台开发人员、前端开发人员。

我们盘点现在已经有的人员,比如之前是有做app的团队,现在我们要进一步去做小程序了,那我们就缺少小程序的相关开发人员,根据业务目前的发展情况未来规划,那我们基本就确定需要招聘相关人员,要不然这个事情没法开展,这种就是结构的缺失。

同时来说,还需要看管辖权等是否匹配,比如上图这个 ,将前端开发划归到产品部进行管理,是不是就不太合适,前端开发也是属于技术人员,更应该划归到技术部。

2)管理制度

我们是怎样管理这个团队的,也即是这个团队按照怎样的一个机制,规则在运作。比如考勤制度是怎样的,是不是有较为完善的产品管理流程规范,项目管理制度,发版制度等。日常考勤制度怎样,有没有对加班的补助。

如果此类制度没有或者存在很大程度上的缺失,都会造成非常影响团队的绩效产出。比如说,加班到很晚,没有调休,也没有打车补贴,也没有饭补等等,那基本上不会有人加班。

组织架构和管理制度,确定了这个团队为围绕业务而搭建的基础架构,架构本身存在问题的情况下,团队很难能够有好的业绩产出。

2. 人员基础信息

团队的人员基本信息:总人数、男女占比、学历情况、公司工作年限、年龄、籍贯。可以按照以下表格,将相关信息与组织架构做结合,最终将结果进行计算,能够得到总体分析及百分占比数据。

通过人员基本信息,我们能够看到人员的整体情况,岗位之间人数的匹配性。

比如一般情况下,一个研发小团队假设是:产品经理1人,UI1人,测试1人,研发前后端6-7人,项目经理1人;如果目前你的团队是产品经理1人,UI1人,测试1人,研发前后端15人,项目经理1人。那么你需要考虑团队搭配是否出现了问题,或者其中的任一个工种与常规配置有较大差异,比如产品3人对研发6个人等基本上是存在一定问题的,则需要进行一定的搭配优化。

再比如说,你是高精尖科技公司的核心研发部门,结果你的研发团队中,本科及以上人员的占比还不到40%,那么就可以很明显的看出,你团队的高学历人才不足,这样的团队结构可能就比较难以让人信服你能产出领先的科研成果。

再比如说,团队做一个非常专业的领域,比如说工厂制造,但是你团队中连一个学历为制造类专业的人都没有,也没有人有长期的制造行业从业经验,那也很难让人信服你能做好这个业务。

如果发现有类似的情况,则需要及时进行调整,改变团队的人员结构,满足业务要求。

3. 培训

过往培训信息:

如下图为过往团队的培训示例。业务的发展变化是必然的,不太可能保证团队中的成员一定具有新业务开展的所有知识储备。所以需要进行相关培训及学习。

公司/团队如果缺乏培训规划,培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能。这也将导致员工的能力长期得不到提升,会挫伤员工的工作积极性,员工普遍希望在公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,如果达不到这样的效果,那么员工流失率将会加大。

所以公司需要进行相关的培训规划,从内部发现及外部引进两种方式来培养业务发展而本身不具备的能力,也让团队成员一起成长。

2. 人员流动

下图就是记录员工的基本信息,可以看到人员进入公司的时间及离职,在职状态,离职的时间。

更好的是有EHR系统,能够对人员流动进行一些自动分析,比如一段时间的入职人数,离职人数,相关比率,同比,环比等。

通过人员入职离职记录表,离职人员面谈,在职人员面谈,我们可以看到总体的情况及微观层面的原因,我们可以分析是因为个人原因离职还是组织原因、上级原因等,并对此做出相应的改进。

3. 人员能力

在盘点架构、管理制度、人员总体情况、人员流动性、培训这些宏观的,群体性的情况后,我们进一步盘点更微观的层面。具体的每个人进行盘点。对单个人的盘点,也就是他是否能够完成对应岗位的工作,完成的如何。

对于人员的评估是多元化的,包括绩效、核心技能、发展潜力、价值观等,为了简单可以分为:绩效、核心能力、潜力。

通过对每个人员的绩效表现,核心能力,发展潜力等方面的评价,我们可以得出该人员是落在下图的哪个区间。然后我们可以对每个人员进行个性化的对待。

4. 工作饱和度

不同岗位、不同类型的工作其工作饱和度衡量难度不一样。比如说制造业的一线工人,其工作量衡量就比较容易,比如一天组装多少个产品,这是很容易就能知道一个熟练工人的工作量。但是做创意的,或者更偏向知识创造性的起难度就越大,更偏决策型的,衡量难度也更大。

工作的标准化程度越高,越容易衡量。我们可以采用WBS也即任务拆解方法对较为复杂庞大的工作进行拆解,拆解之后,大而难的任务就变成了一个个小而简单的任务,这样再进行衡量,就变得容易很多。

当我们把任务进行拆解之后,每个小任务即可采用时间衡量方法进行衡量(简单进行分析,所以就采用时间/完成任务数做做比较)。比如一个相同或者类似的小任务,团队中的优秀的成员需要1天,那么一般水平的,可以在此基础上增多一些时间,比如多20%的工作量。

通过以上方法,我们就大概得出一个人完成一个什么样的任务要多长时间,然后所有完成任务之和,那就是其工作时间。当然,这个方法较为简单粗暴,其中还需要考虑个体情况和业务熟悉度,是否涉及到外部写作单位等情况,不过我们是讲这个思路,所以做简单处理,假设这些任务都是可以独立完成。

这样就能比较容易的看到团队中相互之间工作量饱和度的情况,也就是一定时间内完成的与职级匹配难度等级的工作量。

具体的我们可以用岗位工作量饱和度测评表来简单说明。

工作饱和系数=工作时间/平均正常工作时间(每个人的平均每天工作时间都不足8小时,按照2/8定律来计算,大约6.5小时-7小时之间,这是每个人每天的平均工作时间。)

  • 系数>90%:超饱和
  • 80%<系数<90%:饱和
  • 70%<系数<80%:基本饱和
  • 60%<系数<70%:接近饱和
  • 系数<60%:不饱和

还可以与行业同类公司的人员产出进行对比,这样能够看到公司相关团队与行业同行相比,是否有竞争力。

另外要考虑的因素就是,是否确实有这么多工作,还有就是工作本身是否就有周期性的特点,或者是为未来即将到来的业务做人员储备。

综合考虑这些之后,如果团队长期存在工作量不饱和的,而且在可预见的未来,也不会有什么变化的情况下,就需要进行一些调整。

另一方面,如果工作已经严重饱和,所有人的工作量已经过载,需要长时间加班,简单的增加工作时间已经无法提升团队的整体绩效,甚至团队的整体工作质量及绩效开始下降,已经影响到团队的士气了,那需要及早进行招聘,引入更多人分摊工作。

三、对盘点结果进行分析

通过以上几个方面对宏观及微观的层面,对组织及人员等各方面的盘点。我们能够发现组织架构是否合理,人员与组织的匹配度,培训是否跟上?人员是否有成长?人员流动情况如何?人员是否能够为业务发展持续贡献?是否存在大量冗余闲散人员等。

四、问题及改进方案

如果组织架构有问题,则需要对组织架构进行调整。

如果是管理制度不完善,则需要完善相关制度。

如果团队人员配比与业务不匹配,则需要对各岗位的人员配比比例进行调整,对人员的背景、专业等进行调整。

如果没有培训,我们需要增加培训;培训与业务发展等关联不大的,需要更多业务相关培训;如果培训较为零散,那就需要规划更系统的培训;如果内部培训不能满足,则需要引入外部培训。

人员流动异常,流动分为进和出,无论哪个短期内波动太大,都会出问题。所以入职短期过大,需要对业务进行更多规划,是否有冒进的问题;如果离职过大,则需要对内部各方面进行检查,是否存在组织,管理,氛围,行业工资比较,竞对各方面的异常变动。

人员能力是否存在问题,是否能够进行培养,内部转岗等进行内部消耗。

工作饱和度是否OK,是否存在严重不饱和的情况,是否有大量冗余人员。如果存在这种情况,那就需要缩减团队。如果人员工作量过于饱和,需要引入新人。

如果有业务有发展,需要储备人员等,也需要进行盘点,看未来发展情况,规划等进行人员的提前招聘布局如下图:

五、方案实施及调整

PDCA(P—plan,D—do, C—check, A—action)

业务是在不断的发展的,团队也是在不断变化的,有不合理的部分就要对其进行该进,以保证业务能够持续的发展。

形成方案之后,我们按照方案实施,并进行监控,如果有异常则及时进行调整。

我们可以通过随时监控三大类指标来判断团队的相关情况是否运作正常,如果有异常则进行进一步的深入盘点分析:

1)人力能⼒指标

⼈⼒资源数量(期初⼈数、期末⼈数、统计期平均⼈数)、⼈员流动指标(员⼯离职率、⾮⾃愿性员⼯离职率、⾃愿性员⼯离职率、核⼼⼈才离职率、内部员⼯变动率等)、⼈⼒资源结构指标(间接⼈⼒与直接⼈⼒配⽐、各职能⼈员占全体员⼯的⽐重、⼈员统计分析指标(教育程度、年龄、司龄等)、⼈员技能等级分布指标等)。

2)人力运作能⼒指标

招聘指标(⼈均招聘成本、填补岗位空缺时间、内部招聘⽐率等)、培训指标(⼈均培训成本、⼈均培训⼩时数、培训覆盖率、培训满意度等)、绩效管理指标(绩效⼯资占薪酬⽐重、员⼯绩效考核结果分布等)、薪酬指标(公司薪资与竞争对⼿⽐较分析、员⼯⼈均薪酬等)、劳动关系与组织氛围分析(员⼯投诉⽐例、员⼯合理化建议⽐例、核⼼员⼯留任率、缺勤率、离职率)。

3)人力效率指标

全员劳动⽣产率、⼈均销售收⼊、⼈均净利润、⼈⼒成本占销售收⼊⽐重等。

#专栏作家#

Markzou,8年产品经验,人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域;曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司,具有丰富的本地生活行业经验。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

专栏作家

Markzou,8年产品经验,人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域;曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司,具有丰富的本地生活行业经验。

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  1. 感觉像搬运~

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    1. 有些图确实是直接通网上搜索的

      来自广东 回复