升职后,产品能力却断崖式下降

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镜同学的这段分享非常深刻,它不仅提供了关于职场晋升后如何保持和提升产品能力的实用建议,还揭示了一个更广泛的主题:在职业生涯中如何持续成长和适应变化。

求其上,得其中;求其中,得其下。

最近两周,镜同学主要在外出差,整天学习行业大佬们的卓越经验,虽然明知不少药方是为大象开具的,并不适合我们这样的蚂蚁体质,但这个过程对于产品视角的市场研究和用户洞察颇有启发。

不过,这期间让我印象最深刻的反而是一件课下小事:

有天晚上陪同老板宴请某大领导,席间他提到了很多企业领导、行业专家,因为这中间不少都是他的门生故吏,当我们问道A领导时,他很感慨、很惋惜,主动聊了好长时间。

大意是A领导原本是他最看好的旧部,可自打A升官之后,便开始放飞自我了,逐渐沉醉于迎来送往、酒醉繁华之中,业务水平和道德底线同步直线下滑,据说现在已被请去喝茶。

时间是公正的筛选器,德不配位,必有馀殃。

刚好,我上周还对一位星球同学做了咨询指导,他遇到的情况与上述案例颇有相似之处:

该同学想离职换工作,原因是他的直接领导半年前升职了,可他感觉升职后的领导的产品能力反而断崖式下滑,加上这个领导原本是该同学的产品领路人,这下少了指导员,一时感觉航行少了方向。

除却这个同学提供具体的案例,镜同学在工作中也真实见识过不少类似案例,有的同学升职成为leader之后,专业能力的确明显退步;有的同学甚至是综合能力整体倒退;更有甚者,刚上任,就下任。

但镜同学一路走来,最重要的成长经验就是长线思维,不同职级的要求虽然不一样,但要和所处的水位线相匹配,而且要更高一级,因为,《孙子兵法》有云:求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败。

产品管理者更应如此。

首先,我们要不向后退:产品能力是领导力的内核,是向上的引擎和优势,不可买椟还珠、因小废大,反而使其成为发展阻碍;

其次,我们要加速向前:既要从内在修为上突破瓶颈,又要确保不被外在环境所拉扯,始终保持冲锋姿态,聚焦持续战斗力。

因此,本文复盘几个产品管理者常见的倒退因素,分享几点相关的个人看法和浅薄经验,希望对你的产品成长有启发和参考。

1、层次跃迁、视野重塑

“同一个事实,催生不同的观点”。

首先,咱们还是要有这个认知前提:随着职位的晋升,领导们一般会更多地关注业务的全局性、战略性和长远性,而非仅仅局限于产品设计的细枝末节。

但,当这些工作事实被不同的认知所加载,天然容易生产理解偏差。

比如,我曾提拔过团队的一个产品经理,让他负责新业务线的设计规划和产品管理,当时就有其他同学在私下交流,说该同学天天跟着市场跑,既不画原型,也不写PRD,升职后就成了甩手掌柜。

这其实就是典型的认知偏差,因为不同的职位要求不一样,我让他负责的是新业务线,需要从0-1开始做,当然需要充足的市场调研、竞品分析和用户研究,这是他的本职工作。

因为层次跃迁,所以观察视角也应重塑。

就拿前两天咨询同学提到的案例,我在帮他分析前,首先请他详细介绍了所谓领导“断崖式”的下滑表现。

不过,有一说一,他领导的有些行为或许是懈怠所致,但我整体听完后,认为大多数“下滑”现象其实是角色变化后,我们还拿着老的参照物来比照,旧地图自然无法得到新答案

我们往往习惯用个人认知来丈量他人,而不是融入对象角色的价值表达,这也是导致误判的源头,所以咱们首先要纠正此类认知折射,而后才能正确分析问题。

上个月团队茶话会,有同学在会上分享一个案例说,马化腾作为腾讯公司的创始人之一,他早期深度参与产品的研发与设计,对产品的每一个细节都了如指掌,俨然就是产品经理。

这话的确没错。

不过,随着腾讯的不断发展壮大,小马哥的角色也逐渐从产品经理转变为战略家,他更多地是在思考如何布局未来,如何引领行业趋势,而非亲自操刀某个具体产品的开发。

这种转变,并非意味着他失去了产品能力,而是将更多的精力放在了更高层次的战略决策上。

同样,在我们讨论某位领导时,或许也正经历着类似的转变,他不再频繁地出现在产品评审会上,不再对每一个设计细节提出意见,但这并不意味着他对产品失去了关注。

相反,他可能正在以更加宏观的视角审视整个业务,思考如何通过优化业务流程、提升团队效能等方式,来推动产品的整体发展。

2、倾听变少,与用户越来越远

用户反馈是战场信号。

上个月我在星球分享过滴答清单的产品案例:

前段时间我的滴答清单总是莫名其妙地增加一个待办任务,起初我以为是系统bug,便抱着试试看的心态联系客服,没想到十几分钟后便得到了回复。

原来是我早期配置了腾讯轻连的自动化触发任务,即,在条件满足时会自动向滴答清单写入待办任务,只是时间久了,我就忘了这件事。

可当我把问题反馈至滴答产品侧时,他们第一时间就给出了专业的解答,我作为用户来说,感到产品体验极好,同样的,对于滴答产品来说,他们与用户距离也更近了。

所以,我曾打过一个比方:客户反馈按钮做的越大,产品体验就会越好。

事实上,越是倾听用户声音,越能作出感动人心的作品,不管是小米的雷军,或是蔚来的李斌,仔细观察就能发现:作出感动人心好作品的最大公约数都是深度倾听用户,与用户走的越近,产品力往往就越强。

前几天我看了雷布斯发的短视频,提到Redmi K70至尊版是王腾出任Redmi总经理以来,交的完整的一份作业,尤其对王腾提了一个要求:

雷总建议王腾到上海、深圳等地与Redmi K60至尊版的用户进行面对面的交流,坚持倾听用户的需求,只有听取用户的声音才能把产品做好。

众所周知,“用户是上帝”这句话在互联网行业几乎被奉为圭臬,然而,随着职位的晋升,一些领导可能会逐渐远离用户,失去了对用户需求和市场变化的敏锐洞察。

他们或许开始沉迷于内部管理、战略决策、会议拉扯之中,这种状态下,即使他们仍然保持着对产品的热情和创新精神,但由于缺乏用户反馈和市场洞察的支持,很难设计出真正符合用户需求的产品。

因此,对于升职后的领导而言,坚守用户之心至关重要,咱们应该始终将用户需求放在首位,通过倾听用户的声音、了解市场的变化来指导产品的迭代和优化。

镜同学认为,这是确保产品能力不下滑的首要因素。

3、精力错配,学习不进则退

职场发展就像骑自行车,不前进就一定会跌倒。

事实上,确实有这么一类领导,他们升职后变的过于放松,就像刚考上大学的新生,突然失去了“高考”这个北极星目标,先是变的不知所措,而后随波逐流,勤奋被惰性所取代,怎么舒服怎么来。

比如,他们不再卷起裤腿下水干,不舍得再把手弄脏,而是开始习惯居高临下指挥,甚至热衷于谋人而非做事,还有很多诸如此类的行为,这样下来,产品能力断崖式下滑自然可想而知。

精力是向上生长的土壤,种瓜得瓜、种豆得豆。

我前公司是由不同的事业部所构成,每个事业部都有不同的产品总监,当时有个产品总监就是上述情况的典型,他完全抛弃了产品内核,既不带领团队调研市场,也不贴近用户,甚至连产品功能和业务逻辑都不清楚。

他每天的工作就是开各种无意义的会,关键自我还挺满足,在评审会上也没有建设性的建议,讲的都是表层的,如人员高效协同的屁话,但他却有种指点江山的错觉,

殊不知,底下人都很不认同他,最怕听到他说“来,咱们拉齐一下”,因为他几乎就没有把精力用在产品上,自然不会体现专业效应。

如果说,上述领导是“有力无心”,那另一类领导则是“有心无力”,即,因各种应酬、管理工作,导致投入产品工作的精力不足,产品能力在不知不觉中就下滑了。

这类情况其实也很多,甚至是每个产品领导的必经之路。

就拿镜同学来说,我最早升职为总监时,也是被老板拉着开各种会,原本的产品研究被落下很多,但咱是终身学习的信徒,很快就意识到这个问题,马上制定修正方案。

比如,我会刻意要求自己读书看报,浏览器有个Product的标签收藏夹,每天都必须要浏览各个网站,包括从YouTube、B站、得到等产品上学习产品新知识、新职位的课程。

再比如,我每周都会主动参加2-3次产品评审会,会上和大家交流讨论业务逻辑和产品设计,不仅我学到的新知识可以赋能大家,同时,大家往往也会带给我产品启发。

这样咱就牢牢抓住了产品这个内核,虽然现在负责平台多个团队,但因为对产品足够熟悉,又对业务有市场研究,这就不虚,就不会被架空,也更有利于对公司的价值创造。

另外,在当下这个快节奏的时代,““技术创新力”和“终身学习力”已然成为衡量一个企业和个人竞争力的重要标准。

但是,有些领导出于职场生存原因,不敢于冒险,不愿意创新,不愿意探索新事物,做事畏手畏脚、决策瞻前顾后,再加上忙于各种应酬,又没有坚持课下学习,这样下来,产品能力怎能不下滑?

当然,说了这么多,还是要说一句,能力的修炼不是一蹴而就,升职后所谓的能力下滑也不是单一因素所致,需要因地制宜、辩证地来看待、理解。

不过,镜同学认为,升职不过是贴标签的动作,它意味着我们被定义了新的生态位,被赋予了新的岗位要求,多了观察的新视角和表达内涵。

而我们需要做的是:

树牢终身学习意识,做好精力管理和聚焦,始终保持开放、向上的心态,不自我内耗、不自我满足,坚持做用户的朋友、坚持产品内核,从而养成好习惯。

职场本就是逆水行舟,唯有此,才能激发生产力,确保不掉队。

也正如古人所说:学而不已,阖棺而止。

本文由人人都是产品经理作者【产品大峡谷】,微信公众号:【产品大峡谷】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Pixabay,基于 CC0 协议。

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