从产品化到商业化,产品经理如何进阶

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由人人都是产品经理与起点学院联合主办的2016中国产品经理大会北京站在北京空管科技交流中心成功举办。作为本次大会的嘉宾,何方老师分享的主题是「从产品化到商业化-产品经理价值重构」。何方老师从一个最基本的问题“什么是产品”引入,分享了他对于产品化、商业化以及平台化的理解。产品化,是通过一定产品形式的呈现,满足不同需求方,从而实现量产,实现规模化的一个过程。

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分享嘉宾:何方,京东商城研发部产品总监

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非常感谢人人都是产品经理给我这个机会,来跟大家分享京东在产品方面的思考和实践。在分享这个主题之前,我简单做一下自我介绍:

我是2010年10月18号加入京东的,再过3天是我加入京东6周年,所以今天也是个非常值得纪念的日子,能够参加这个大会来分享我们这几年的经验和总结。

我刚来京东的时候,是在做营销相关的工作。黄金交易流程是交易流程的一个名称,我简单介绍一下购买流程:买一个东西,加入购物车,提交订单。而如果是拍卖的话,交易流程跟这种是不一样的,它需要去交保证金,去竞价。另外我们也在思考未来能不能通过大数据和人工智能来升级交易系统和营销系统。

今天的主题涉及产品化、商业化、平台化,这三方面主要是涉及工作如何开展,后面涉及到产品经理如何进阶。这两方面,一方面涉及工作,一方面涉及如何去提升自己。

我觉得人人都是品经理这个社区特别好,大家对于产品每个人都有不同的理解。我的理解是:能够给用户带来价值的东西就是产品,它可以是一个具体的实物,也可以是服务。

产品化

什么是产品化,如何去产品化?

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今年年初,我们负责社区的产品经理兴致勃勃地过来跟我说,他发现我们的商品有好多评价,数据非常多,内容也很繁杂,这些体现了用户的心声(京东上所有的评价是不能更改的,所以它真实反映出用户的心声)。而品牌商很关心评价说他们的产品好在哪里,不好在哪里;他很开心的说要去做一个报告给品牌方。我跟他说,他的想法非常好,但是,如果来一个品牌方或者合作伙伴,我们就要花费很多人去做成报告来供他们去了解,这不是我想要的,你再回去想想。

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大概两周以后,我的产品经理又非常兴奋的过来找我。他说:你看这样行不行,给用户一个专属的账号,按时间来,他想要就进去看。这就是产品化,就是我想要的:他现在的想法,跟人工去为单一的品牌方或合作伙伴服务相比变的系统化,不同的品牌方,只需要进行不同的配置,就可以规模化的生产了,继而接近大量的用户来扩充规模。如何去产品化,是值得我们思考的一个事情,同时这也很考验产品经理的能力。

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商业化

讲完产品化,我们要讲如何创造商业价值。

我们不能产品化就截止,更要商业化。如何去商业化,核心是要对产品做定价,你要有定价的策略,也要有推广的策略,最本质的是要变现。

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所有的付出都是有价值的,只有变现出来,才会体现出价值。在定价过程中发现的问题特别好,只有发现问题我们才会去想办法去解决,这就是机会。

我发现这样一个情况,当把产品做完以后,跟我们的业务商量账号的事情,业务帮我们进行推广,跟供应商、合作伙伴聊一聊,看看有没有人愿意去用这款产品,它能解决哪些问题。按品牌找到其所有商品的评价,如果有差评的,不但可以通过系统快速定位这个产品,还能做客户关怀。

我不认为差评是一件很悲催的事情,相反这是个机会,差评维护的好,是可以拉用户的。有时候差评不是表示商品不好,而是反映出用户对产品的关注点在哪里,是否有情绪点;我们的品牌方、合作伙伴觉得是有价值的(但是我们业务部门在推广过程中不知道该如何定价,所以他们定价很随意,很极端)。

我们觉得这个东西应该是有价值的,如何体现它的价值,是我们一直在思考的问题。

在产品里打包一个特别大的功能,先让用户体验一下,就知道产品哪里好哪里不好了。然后做出功能较少的基础版,这对于一些小商家或中小品牌来说足够了,他们不需要那么多,而且相对来讲费用也便宜。

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我们也要有升级版、VIP,对于特别大的的战略合作伙伴,他们可能会觉得基础版的功能太小,他们会需要更多。对于推广,我们找到我们市场部和广告部,大家合力去想如何去调动所有的资源,定价策略出来以后如何去推广、打包、去更好的服务。我们的出发点是:能否帮助到我们的合作伙伴并给他们带来价值。只要给他们带来价值,我们的价值就能从中得到体现。

平台化

说完那个商业化,我们讲讲平台化。

首先你想做平台,你一定要把自己的心态放低,一定要做成能够广泛使用的基础版,并整合。这里我提一个词——容器,做过研发的同学应该知道容器能装载很多应用,容器也就是大平台,就好像海纳百川一样,我们一定要有这些能力。

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举例子来跟大家阐明我们在整个平台化我们是怎么去思考的:

(接上面的故事)其实我还想接着讲,那个产品前面这样是有连贯性的;但是我们想,做了产品化、商业化和定价,那如何把它打造成一个平台?我们最原始的初衷是倾听用户的声音,并发现问题;然后通过数据的分析输出诊断报告,发现问题在哪里。

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把整个东西给串起来形成一个闭环,再提供一些解决工具去解决。当发现用户对这商品给出差评,我们会把这些差评整合出来,向品牌方指出问题的所在,并提出建议,再根据所有商品的数据,给商品进行归类(商品可以归为四大类:高流量高转化、高流量低转化、低流量高转化和低流量低转化)。

根据流量和转化来看,高流量高转化相对来讲比较OK。那对于高流量低转化,我们就要去看问题出在哪,我们希望通过一些分析和挖掘来给合作伙伴做出一些建议,并通过我们的工具解决问题。比如说高流量低转化,就要去看它的定价是否高了,能不能做促销,通过促销是否提高了转化率,等等。

我们有很多系统支持,我希望不但能够输出报告,还可以给出解决方案;让我们的合作伙伴能够实操,接着就是通过数据看板看效果。给高流量的转化的商品投入资源,如何做促销,看看转化率是否提升了,提升了多少;然后根据用户能否接受这个形式、用户是构成是什么等等,这又可以形成一个报告给我们的合作伙伴,然后又发现问题,这样就形成一个闭环。

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基于这个思路,我们可以持续去完善倾听用户的这个产品:先筛选评价,进行语义的分析,梳理产品的问题,筛选针对性的关键词;然后去定位用户等等。思路是:发现问题,做出诊断,然后用工具解决它,最后看效果

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前段时间照看一本书,叫做平台战略,书里的一句话让我印象特别深刻:

做平台就要想好,你是为别人在大搭建系统和平台;你一定要想好,搭完平台是让你的合作伙伴来挣钱的。

这对我的触动特别大。我再给大家分享一个通过大数据与人工智能对我们的交易系统以及营销系统升级的项目。进入营销平台(也是大平台)的思路,也通过这个案例也给大家分享,我们平台化的建设和如何去实践。用户越来越挑剔,个性化的需求也越来越多,如何去满足用户,如何去销售,供应链如何去协同,如何提升供应链效率,如何实现产品经理的价值。这里面就涉及到一方面如何去技术驱动,如何去做。

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我们发现喜新厌旧,这是人性的闪光点,也是个事实(其实所有的品牌方都发现了这个事实)。从大家的手机就能看出来,从iPhone4、5、6,现在7出来没多久,马上又有用户说什么是出8;一瓶营养快线,去年的时候可能是蓝瓶的,今年可能是红瓶的。其实产品内容没什么变化,而是品牌方是想让用户知道,他一直在关注用户,一直在推陈出新。

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其实产品跟人一样,都有生老病死,这也是个事实。这些跟我们的工作有哪些地方可以结合呢?在运营过程中,从产品前期有产品的运营预研,新品开发出来就是推广,之后进入常态的销售,销售完以后的产品慢慢退出历史史舞台的;然后又回过头来,投入资金来做新品。作为技术人员,可以用技术创造价值,那么作为产品经理能干什么?

从我们的生产系统:订单系统,库存系统,商品系统,价格系统,会员系统,促销系统等等,基于这个系统之下产生了很多数据。所以产品经理的价值体现在数据挖掘、分析、建模、机器学习,这是我们的强项。我们能够对数据进行洞察,通过数据的洞察我们能发现未来趋势。这是我们的一个很朴素的一个想法。

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那有了这些以后,我们其实大家能看到应用成像其实一种状态就是好的。我们的品牌商需要什么,我们给他做什么,那怎么做,有以下四个阶段:有产品的预研,新品的推广,常态销售,售尾货清仓。

在新品这个预研的阶段,合作伙伴的苦恼和问题就是我们的机会。前面讲过们公司的那个产品,我的产品经理跟我聊完,这只是一个构想。然后我们就跟业务去聊,业务约到一个做电视的品牌方,我们就跟这个品牌方聊了一下,品牌方就当场就说支持我,让我们赶紧把这个系统开发出来,并且要第一个用这个产品,让我们赶紧做这件事情。

做完以后,我们也去跟联想的设计部门沟通,把我们的产品给他看,联想设计部门的负责人跟我说了一句话,我感触特别深。他说特别感谢京东给我提供这个信息。我说这为什么?他说,其实我们设计部门更多的是营销部门,跟我们的反馈也就是销售部门给的反馈。他告诉我,你得给我做这个,天天催设计应该怎么怎么做,我拿出来这个一定好卖。我倾听完用户的声音,用户根本不想要这个功能。这太棒了,这让我知道设计方向,问题到底在哪,这让我瞬间觉得我的价值感爆棚。

这只是一个环节,后面整个新品的这个推广,常态的销售,我们还做了非常多的实践。平台用应用层就像我们说的做成容器,应用层就是容器,所有的应用都在做。其实在应用层上我们是做不完的,你指望京东一个公司的力量组织是不现实的,我们一定要把这些应用层开发出来,变成一个容器,这样才能让平台繁荣。

产品如何进阶

最近公司正好在做产品经理的能力模型的建设,和人才的培养。我们也把对人才的培养的思考跟大家分享一下。

产品经理往往是从产品助理或者初级产品经理做起,这个时候产品经理的状态更多的是被动在接受需求。我希望由被动能慢慢走向主动。

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玩游戏打怪是要升级的,一些同事光打怪不升级,问题在哪?

举个例子:

我们需要在系统某个地方对商品打个标,这是个需求。我交给一个产品经理,他可能就只关心在哪里打标单,就把这一块搞清楚,打完标就完事了,这是一种情况。

我再举一个情况(同样也是交给一个产品经理):他首先会问,为什么要打标?这个业务是怎么回事,他会了解业务的上下游,搞清楚整个业务,然后思考可不可以不打标,有没有更好的方法。

这两个人分别是A和B。大概一年以后,随着时间的推移,你会发现:A还是在原地,他做的虽然比原来好一点,也熟练了很多,但总觉得跟他谈东西少了点味道。跟B谈,你会有一种感觉:B进阶了,就跟打游戏似的,有level 1变成level 2,甚至到了第三级了,他愿意做思考。

我在京东正好经历了京东发展最快的六年。我们以前就是功能性和支持性的产品经理,为什么这么说?

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当时我们的业务发展非常快,没有太多的时间给产品经理去思考;一个业务过来就赶紧做,恨不得明天就要上线,压力可想而知。这时候只能做功能和支持,就像生孩子,我们只管生,不管养。我把产品做出来,业务就会接着,就像生孩子一样,他帮你养,把这个产品做起来,把数据做起来,把转化率做起来。

随着时间的推移,你慢慢去跟业务聊的时候,发现业务已经没有想法了。也就是孩子生下来,不再是别人帮你养了,你自己养养试试?你看你能不能把它养大了,养壮了,养好了。

这就是我们讲的,为什么做产品?要从产品化的几个主题去考虑商业化。从这个角度去思考转型,是我最近和我的团队一直在提的方向:我们要从功能型知识型的产品经理向运营型平台型的产品经理去做转型。

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有一次我和我们公司一个高管交流这个问题时,其实这个问题对他来说,就好像你跟业务的关系,当你处于功能型、知识型的产品经理的时候,只是普通的合作伙伴;而当你变成运营型、平台型产品经理的时候,你们的关系升级成夫妻了。什么是夫妻?就是你们有共同的资产。听完这句话我茅塞顿开。这相当于产品是我们共同的资产,我们需要供抚养。

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所以我们要做的就是:要从被动到主动,慢慢的来引领行业。这是个量变到质变的过程,只要我们有心,我觉得我们是能够做到的。

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不逼自己自己一把,你永远不知道自己有多牛逼。

各位都非常的牛逼,只是没逼自己。

谢谢大家。

以上就是演讲的内容。

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本文由人人都是产品经理笔记组团队@富贵 根据#2016中国产品经理大会·北京#现场演讲整理而成,未经本站许可,禁止转载。谢谢合作

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