从场景化服务出发,如何挖掘商业机会和设计产品

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每一款产品的出现,都源于用户需求;每一个用户需求的产生,都来自于某一特定场景。作为产品经理的你,是否捕捉到了用户需求却忽略了需求本身的触发场景?

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本文根据小米游戏中心产品负责人@王卫平在起点学院公开课分享的课程整理而成,加入起点学院在线社员(或复制报名链接:http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解),即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。

以下为分享正文,由人人都是产品经理团队笔记小组成员@吴洋科 依据嘉宾现场分享内容整理,编辑有修改:

今天主要的分享分3个部分:商业角度去看产品,场景化服务,另外,我也会分享一下我自己的一些踩过的一些坑、经历的一些教训和一些失败的产品案例,包括前面的这几个部分也会穿插很多案例来讲。

商业角度去看产品

这个切入点可能稍微的没有那么常见,或者说更宏观一些;但是我觉得,这个会非常的有意义。因为3到5年的产品经理,其实已经很会做产品的执行:把一个idea落地,做产品路线的规划,做项目管理,做各种用户体验、用户调研、市场分析、竞品分析这方面的工作。这个时候,我们可能需要的是进阶,这个进阶卡在哪儿呢?卡在从商业角度或者从老板的角度去考虑产品的一个定位。

这个话题,是从一个朋友跟我的聊天中得到的启发。他问我一个问题:到底应该以用户体验为核心,还是以业务价值或者是说赚钱能力为核心?他的原话是这么说的:

我在看一些关于小米的报道的时候,听雷军说过这么一些话“要为用户做有价值的事情,以用户为中心;用户喜欢你,自然就会让你挣钱”。我又在知乎上看到另外一个大咖是这么讲的:“要以业务价值为中心,要实现业务价值的最大化;有了业务价值的最大化,所有的行业卖什么东西就没有那么重要了”。

这两个东西看起来是完全不一样的东西,它们的侧重点也不一样。我也带着这个疑问去思考,把思考的结果给大家或者大家一起来讨论:

首先我提一个观点:互联网产品,它首先是一个商业。说的俗一点,首先是一门生意。

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我们来回顾一下我们日常生活中的生意模式,其实主要有两种:

一种是在流通环节,比如说我们去买卖大米,或者买卖玉米,或者买卖小米。它实际上是低卖高赚中间的一个价差。其实金融行业很多也是赚一个价差,它的这个利润是来自于什么呢?“利润=售出价-买入价-营业成本”。这个营业成本里面可能会有固定成本和可变成本两部分,这是第一种最常见的。

还有第二种,是生产性。比如说我们种地,我们种小米或者种大米,是通过生产来提高这个产品的附加值。它的利润实际上是“利润=售出价-原材料成本-生产运营成本”。这个运营成本也分为固定和可变成本,这是很简单的一个常识。

接下来我们分析两个实际的互联网公司,它们分别在15年和16年登陆了新三板,一个是百合网,另一个是in。在新三板上,它们公开了它们的财报。我们知道,财报主要看3张表:资产负债表、利润表和现金流量表。我们简单的看一下它们的收入和支出构成:

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in是一个社交app,它的历程大概是:16年的3月份挂上新三板,15年6月份有一个3亿元人民币的B轮,也是由一些非常知名的投资企业投资的,然后我们看一下in的成本和营收数据:

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这里边的数字非常多,其实简单看一下:13年、14年和15年,它肯定是亏损的,净利润是负5874万,营业收入非常低,14年整年才534万。实际上,这个534万还没有来自于他的社交app,来自于它的一个电商软件(它的社交app是一直没有做变现的)。但是我们重点看一下它的单用户获取成本。15年用户增长了5240万,推广费用花了1.57亿,单个用户的获取成本是3块1毛6。那这1.57亿是花到哪里去了呢?花到了腾讯的广点通平台和微博的粉丝通平台,另外就是电视楼宇广告。比如说分众传媒可能投了4000来万,微博、微信上花了650万,就是咱们知道的那些公众号。其实所有的这些推广费用最后折算成这一页ppt,大家只关心一个数字:3块1毛6

一个用户获取成本是3块1毛6,这个是15年的价格;现在应该是翻番的,你会看到它的成本里用户推广费用是最大的一个部分,有1.57亿,而工资和服务器带宽只花了1173万,管理费用(就是房租和研发费用)只花了3800万,这个比起用户推广成本来说是非常低的。

我们再看百合网,百合网挂新三板以后跟另一家公司合并了:

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第一张是利润表,第二张是它的盈利模式,这个是我们产品经理非常关心的。

它的盈利模式分为两类,一类是To B,一类是To C。先说To C:To C主要收的是会员费,会员费里包含两种:一种是线下的一对一服务费用,可能是年费(一年上万或者几千块钱,保证这个红娘为这个用户安排多少场约会,这是它的线下的一对一服务)。第二类是线上的会员费,因为它要做信息阻断(它为什么要做信息阻断我们待会来讲)。信息阻断是什么意思呢?你一上去上面有很多妹子,或者上面有很多帅哥,但是你想要跟他聊天,你需要买会员;或者说你收到了很多帅哥美女发来的私信,但是你要看信,需要买它的会员。会员有不同的等级,一个月有200块钱、300块钱这样的一个支出。

然后它To B是做什么?百合网在线下有很多加盟的婚介所,婚介所加盟时使用数据库是需要收费的,婚介所用百合网的名义去经营,拉进来的线下会员的会员费,百合网是要分成的。另外,因为它是一个很大的网站,有大量的流量,所以会提供一些网络广告的服务,或者是给一些电商平台导流。这是它的盈利模式。

我们看它的收入明细表:

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已经把所有的各方面的收入列的很清楚。比如2015年1月到4月,刚才讲的线上阻断的收入是43%,百合网有一段时间宣布不做信息阻断,就让大家痛痛快快地聊,但是后来又出尔反尔,把这个方面恢复了(因为这方面的收入占它的比例是非常高的)。另外就是我刚才讲的特许经营的费用,线下商家的加盟,这部分是占26.67%。

我们去解读它的收入:虽然看起来前面的财务报表很专业,很头晕,但是我们把它抽离出来。

百合网是做婚介的,从用户场景出发,用户进来以后无外乎两个结果:在一定时间内找到了,他们就离开这个平台;另外一种就是找了半天,聊了半天,发现这个完全没戏,或者上面的人不靠谱,他也会离开这个平台。所以用户生命周期是相对来说是较短的。

我们可以假设,它的平均单用户的生命周期一定是短于一年的,这就是为什么它要做信息阻断的原因(如果不做信息阻断、不尽快把用户进行收入变现,这个用户走了,就白白流失了)。所以我们就可以用很简单的方式去算它的人均用户的商业价值。怎么算呢?用每年的收入除以每年的新增用户数(我们假设用户一年洗一波,比如15年的用户跟14年的用户完全是两拨人),我们得到了一个很有意思的结果,看下面的图:

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我们用这个数字去除,发现它在13年和14年的数字是一样的,都是13块多一点。13年是13块7毛6,14年是13块2毛1,2015年是17块5。关于这个,我们有一个概念叫LTV。

LTV本来是一个游戏概念,游戏里边用的多一点,它指的是用户在整个生命周期里产生的商业价值。比如网易的《梦幻西游》,用户不管是玩半年还是玩一年,它的一个单用户的价值。比如说安卓平台可能是30块、40块,这是它的一个价值。

这个LTV可以用在任何产品上,任何产品我们都可以算出它的LTV,不管是线上还是线下。

我再举个例子:在14年的时候,有一段时间我比较关注整形行业,因为这个行业其实也是高速发展的,当时也有像新氧这样的app。据一些做整形的朋友给我讲,只要一个顾客走进了整形医院,平均算下来,一个顾客只要进门,就能消费1万块钱以上。我们也可以认为这就是它的一个用户的LTV。

LTV是流水,不是利润。

那么,这个LTV跟什么相关呢?跟我们产品经理经常说的几个事情相关:

第一个是用户的黏性。或者在这个产品的生命周期,我们都希望我们的产品是用户不轻易卸载的、高品质的一个产品。

第二个是频次。他如果两个产品都用一年,那么在这一年的使用过程中,他是每天用一次,还是每半年用一次?这个产生的商业价值会非常不一样。

第三个是产品的存在感。

关于存在感,我举几个例子:

我是搜狗输入法的忠实用户,用了十多年。搜狗输入法的用户量是非常大的,可能比微信少不了多少,但是它本身的变现能力非常差,因为它没有存在感。我们每天要在微信上面可能待两个小时,但是输入法在你用的时候只占2/5的屏幕面积(它只能占这么多面积,而且这个面积被工具化地使用了),它稍微干点别的什么事儿(露出一点广告),我们都会很反感。

还有一个更极端的例子,是完全没有多少存在感的杀毒软件。手机端,我们希望它就默默地在后台保护好。我们该防骚扰防骚扰,该清理内存进程,就清理内存进程;它一旦开始晒它的存在感,我们就会很反感。所以存在感会直接影响一个产品的变现效率。

再举一个正面的例子:安卓上的桌面软件是仅次于ROM的东西,相当于在ROM上套了一个壳;你可以把它理解成移动时代的好123,它的存在感非常强,满屏都是它的东西,而且滑几屏都是它的东西,用户在整个使用手机的过程中都跟它打交道,它能够变现的方式特别多(大家可能也注意到小米的MIUI也在做一些变现,MIUI就比桌面更深,它能跟用户打交道的界面更多,它的商业价值会更大,这是第三点)。
第四点,就是说这种变现本身是怎么去做,在游戏里面,第四点叫做付费率。

上面这几点会直接影响一个产品的LTV。

百合网的研发费用:

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其实不管是in还是百合网,它的研发费用都是非常低的。互联网是轻资产的一个模式,它能够用规模化带来边际成本的递减。所以我们去看不同类型的产品,它们的产品特点和商业价值是不太一样的。举几个例子:

首先是流量源头型的产品,这种流量源头型的产品有哪些呢?

网络工具,把现实世界中的东西网络化;或者是一些创新的事物,比如社交媒体;比如说网络的媒体,它的产品特点是免费用,变现模式是增值服务这一类的产品。

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一般来说,有很多是按照这样一种估值方式:单用户估值乘以活跃用户数,或乘一个注册用户数这样的估值方式。它的两个变量,一个是你的活跃用户数,第二个是你单用户的估值(你一个用户,大家认为它值多少钱)。这种产品的估值方式一般适用于这种高粘性的一种产品。

我们举几个实际的例子:去年10月份知乎C轮,估值是4亿美元。它的创始人有一个讲话说,15年他们的目标是注册的累计用户达到5000万。那么这么一算,它的一个注册用户的估值是10美元(我也是知乎的资深用户,我的价值是10美元);微信我们知道,它的估值也是按照这个用户估值去算的,每个微信用户估值是150美元。

下面这个是脉脉公开的一个PPT,里面讲到他们的用户估值情况:

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因为它有三个特点:65%的北上广深杭用户;34%都是互联网或金融的大公司成员;还有20%,层次比较高,是公司高管和投资人。所以他们认为它的单用户的价值是非常高的。投资人给它估的是125美元,按照这个报告,是说5倍于陌陌(当然,现在陌陌通过直播这个变现方式,估值也在迅速提高)。

还有一类产品是什么?直接服务型的产品。

举个例子:网上的游乐场或者夜总会,网上的游乐场就是网络游戏,夜总会呢?包括9158秀场、YY,或者现在的映客就是以秀场模式去做直播的。另外还有大量的,我们相对接触得比较少的To B服务,比如说各种CRM。不管是针对银行的,针对餐馆的点餐系统,还是针对医院的挂号系统,它们的估值方式是:用利润去乘一个PE值。

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它的变量可能是利润率,可能是营收的可持续性,可能是营收规模,可能是这个行业的一个PE值。比如游戏行业的PE值就相对较低,而电商平台的PE值相对比较高。我们去看一个公司值不值钱,用这种模式,就比较适用于赚快钱的项目和用户生命周期比较短的项目。

我们再举一个案例:

有一个上市公司叫中南文化,他用6.7亿的人民币并购了一个页游公司。这个页游公司16年的利润承诺是5500万,我们除一下会发现,其实它的PE值是十二倍,这个PE值相对来说是不高的。

大家有在大公司,有在小公司,如果我们从大公司的角度去看大公司的产品矩阵,其实大公司的产品矩阵里头有4类不同的产品:

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第一类,用来讲故事的流量产品。有大量的用户,使用频度相对来说比较高,用户生命周期相对来说比较长。

第二类,做收入的现金流产品。这种产品也许它的收入非常高,但是不一定它的利润就高。比如说有一些游戏发行公司,它的收入非常高,但是它的利润其实很低,或者是亏损。

第三类,做利润的产品,就是这个东西的利润率非常高,或者是非常可控。

第四类,每个大公司都会有新产品的探索,会去不断的内部创业、内部孵化很多新的项目。

我用网易来举个例子:网易的邮箱和门户是第一类的流量产品;网易彩票、1元夺宝,每年的流水是上10亿,这是他的第二类产品;第三类产品,比如说它的游戏大作,是利润率非常高的;第四类,它也会不断的尝试新产品,比如说一些新的电商平台,一些海外购的一些产品。

其实我们会发现,这个产品矩阵第一类产品是流量的源头,用第一类产品获得的流量去往第二类产品、第三类产品做辐射,甚至第四类产品的孵化,它的种子用户也是来自于第一类产品。现在大家都在干的一件事情是什么呢?流量如何更好的通过产品、通过数据分析、通过精细化运营,去提高流量的商业价值,提高流量的变现效率。比如说小米电商,比如说我所在的小米互娱这样一个游戏中心,其实我们每天在干的就是这么一件事情。

回到我们最开始的疑问,其实产品它是有不同类型的,不同类型的产品,侧重点是不一样的。有的产品要侧重于用户体验,比如流量平台;有的产品是两个都讲,比如中介平台;电商在C端是非常强调用户体验的,但是它在B端是非常强调变现。比如说淘宝,虽然不是赚咱们的钱(相对来说较少),但是它在B端的广告费,各种佣金,各种小额贷款的利息,是一点都不含糊的,收的一点也不比线下的批发市场、线下的百货商城手软,所以这是上面提到的第二类、第三类。

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如果是做一个直接服务,要做的事情一定是业务价值的最大化,一定要是盈利模式本身可行。现在互联网的直接服务是越来越多。传统互联网实际上主要以第一类产品为主,流量平台做了很多工具,做了很多面向大众的免费软件,它的模式我们称之为三级火箭。

以360的PC时代举例:

第一级火箭是360的电脑杀毒,它的安全卫士,这个是完全免费的。

第二类呢?它用360的安全卫士去带360浏览器,浏览器也是免费的,但是浏览器的存在感就会强很多(我刚才讲的它在用户面前曝光的程度、时间和注意力会完全跟杀毒软件不在一个层级上,所以第二个跳板是浏览器)。

第三级是什么呢?变现,就是导航站和搜索。

传统互联网是这样一个流量火箭。但是现在是互联网+,所有人都在用智能手机成为互联网用户,是真正意义上的全民互联网。在这个情况下,各行各业都能使用互联网这个工具,通过互联网建立服务、信息与顾客之间的连接。互联网其实主要是一个信息连接工具,这个直接服务会越来越多。在这个层级上,我们要考虑的商业模式是否成立,用户到底需不需要你的产品?你的产品到底能不能赚钱?你赚的钱到底能不能hold得住你的成本,就变成最核心,最核心的问题了。而不是说你的用户体验本身,或者说你的交互设计本身。

我们经常听到流量这个词,结合刚才这些内容去反思,我也一直在考虑流量这个东西到底意味着什么?到底是什么意思?

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流量,第一层含义就是传统互联网,是虚拟世界的开荒,我们每个产品经理的梦想都是要去创造一个新的流量源头,但是怎么去创造一个源头?只有场景化的服务和内容,只有场景化地去考虑用户的心理决策和他的感知,以及他的困境,他所面临的问题,他说出来和没说出来的需求,我们才能抓住用户,抓住用户才能创造流量源头。这是流量我认为的第一个含义。

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第二含义就是刚才讲的,它是商业变现的上游,三级火箭的第一级。在360的PC的时代是这个过程,但是在移动端实际上是失灵的,360并没有复制PC时代的三级火箭。前段时间有一个App叫大姨妈,有些负面的报道;它的变现是做的不成功的,包括墨迹天气,我也是用了那么多年。它从工具到社区,再从社区到电商,或者到别的这种商业广告,我们发现是走不通的。它的路数的转化率是非常非常低的,每一级折损率非常高,最后的效果就非常差。

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还有最重要的一点,也是一个非常想跟大家分享和传达的一个东西就是:流量实际上是成本。我有一段时间在大公司做事,大公司是用现有产品去导流,它是没有成本概念的;但是如果我们去创业,不管你用什么手段,每一个用户最后都是花钱买来的,比如in的例子,每一个用户的价值是3块1毛6,那是它要花的真金白银。如果这个用户,这个3块钱买来的用户,不能创造3块钱的价值,这个生意就意味着越做越亏,做的越多,亏得越大,所以这也是很多直接服务型的产品失败的最主要的原因。

流量获取成本太高,高到什么程度呢?这里有一个非常悲惨的悖论:越是大众型的产品,它的用户获取成本越低;越是垂直的产品,它的用户获取成本反而越高。

举个例子:有一段时间我在360手机助手做商业变现,比如说优酷、淘宝,一个下载可能就一块钱,几毛钱,很便宜(折算成这个商业的成本的话)。但是如果是去年非常火的互联网金融(现在没那么火了),或者垂直领域的电商(比如说母婴电商)的一个用户获取成本,下载就能达到30、40,最后到注册,或者购买环节,可能到三百、两百,这是非常可怕的;所以,有那么多O2O会面临这样一个困境。

14年的时候(那个时候O2O特别的火)我也调研过汽车后市场,去汽配城踩点,跟汽车从业好多年的专家聊一聊。当时澎湃洗车特别火,我们复盘的话会觉得当时为什么这么傻,但其实我们真的到当时的场景里面,会觉得那个东西很先进。它的场景是什么呢?

我做上门洗车,从高频切低频,对吧?这也是我们产品经理经常听到一个词:从高频切低频。因为洗车是一个高频的,通过大量的补贴(当时有大量的一元洗车或者零元洗车,平台在补贴用户),把洗车的车主抓到了;再做第二轮的高价值的服务。比如说保养,保养相对来说算一个中频,可能3个月,或者最少半年你得做一次保养;然后维修、保险。

但是这一路走下来,澎湃养车好像是已经倒闭了?这个事儿折在哪儿呢?折在这三步推论中间的转化率太低。我辛辛苦苦通过各种送礼物、各种做补贴拉来的用户、洗车的用户,他来我这里做保养或者买保险,它的一个比例可能只有几个百分点,做得比较差的可能只有3%、5%,如果这样去折算一个用户的LTV,就会出现我刚才讲的那个场景:这个生意,这个商业越开越多,它亏得越多,少开一家店,还亏的少一点。

但是,有一家公司,是趟出了这个盈利模式的困境的。e洗车这家公司,他们做了一个什么事情呢?它还是上门洗车,但是它去研究了为什么转化率这么低,研究到一点:缺少平台背书。用户的消费心理是这样的:

车还是非常重要的,不能随便找一个网上的品牌去修;咱们不说4S店,附近的汽修厂或者汽修店在那已经好几年了,店不会跑;如果万一出了什么问题,我还能找到这个商家去解决。

这个非常简单和朴素的一种心理是:要有一个信用背书。所以他们在各个小区或地下停车场开了一个很小的门店,这个门店干两件事:第一件事是在那个地方进行洗车和保养;第二个事儿,是做了一个品牌背书,跑不了。如果是大修或者是一些钣金喷漆什么的,它让司机直接把钥匙交给服务人员,让他们(服务人员)开着车去汽修厂,这样它的转化率能做到10%。做到10%也就意味着它的盈利能力其实double了(在这么残酷的竞争中,能做到200人的公司收支平衡,只用了一次A轮,这是非常了不起的一件事情)。这个是实打实的落地到服务并且做了很多迭代,很多产品的创新。

这里边有很多很微妙的东西,比如说选择什么样的小区,他们的人给我讲过一个例子(这是一帮清华的毕业生做的,非常的棒):有些小区别看它高大上,车也不少,但是你不能在那儿开店。为什么呢?因为里边车都是死车,什么叫死车呢?就是在那儿,可能一周一个月都不开一次的车,在那儿开店是不行的。

他们从开店开始,就做了大量的市场分析,然后不断地去控制自己的成本,不断做内部的流程优化,才达到一个高转化率。这实际上就是我这两年一直在做的一件事:精细化运营。通过产品的设计,通过数据挖掘,切切实实的提高运营效率和各个环节的购买率、付费率。

小米网的一个大牛给我们做了一个内部分享,其中有一个小小的案例可以讲给大家听:我们会去仔细地分析不同的图片素材的转化率,有些看起来感觉差不多的图片素材,实际的点击率、购买率,能差3倍、4倍。这里有非常微妙的用户心理、文案、突出的卖点以及到底该放什么图片素材的讲究。这个事情我觉得是核心竞争力。别的东西,风口不风口,大局,那些东西都相对来说容易,或者是交互设计,或者是这个产品的流畅使用,都相对来说容易;但是到了这个环节,一个产品已经跑了一段时间,如何再去深挖它的潜力,这个是非常难的。难在哪呢?难就难在场景化的思维和服务。

场景化的思维和服务

大家都是从不同的背景来入行。虽然我们总说,做产品,你本身要是一个典型用户。但是说实话,很难。对吧?大家换工作也比较勤,有时候做篮球社交或社区,有时候做某一类的人群,人群也老变。在我们不是典型用户的情况下,如何做到场景化的思维?我思考以后,觉得是四点:

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第一点, 换位思考;

第二点, 倾听;

第三点, 不断追问;

第四点, 深入某行业的一个学习心态。

换位思考

先说说换位思考。

我们不可能是所有产品的典型用户,在这个情况下,我们要如何去考虑用户需要什么样的利益?

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一个我觉得蛮有意思的案例(虽然不知道数据真假):

大众点评的一个哥们,他们发传单能做到20%的转化率(非常恐怖的一个转化率)。他们怎么做的呢?传单上就只有一句话:“给你5块钱的快乐”,没了。他为什么这么讲,为什么这么做呢?他去换位思考了接传单的人当时这个心理:首先不耐烦,看到传单和发传单的人有心里抵触。另外,只有一秒钟的时间去瞄这个传单,没有那么多时间去听两三句话或者一整段话;关于这个产品是做什么的,我为你提供什么样的服务,没有。所以他的话最后精简成这么几个字:“给你5块钱的快乐”。这个传单上面只有一个二维码,你想得到这个5块钱的快乐,那就扫码,没有很多商品的信息。不像我们经常看到的超市的那种传单,上面印满了商品。

再举一个例子:

小米游戏中心的首页很长,它下面还有一个叫底部列表的一个推荐列表,那儿有两三百款游戏。我们通过数据挖掘发现:有10%的活跃用户真的会很仔细的去看那两百款游戏,都拉到最底下。我们就去换位思考,找用户聊他们到底是什么场景?他们的场景是什么呢?高频使用游戏中心的用户,可能每天好几次来找新鲜的东西;但是因为大量的头部知名产品,占据了主要的收入(这个跟电影行业很像),所以首页的头部经常推的是一些大作。这些大作他们已经看过无数遍了,他们的习惯就是直接拉到底下,看这些新鲜的好玩的东西。针对这种情况,我们要做的是什么呢?上面的那些东西压缩,直接给他跳到下面,这是可行的(因为我们的信息架构有点像商场的动线,我们是可以做这个跳转的)。这是换位思考的一个例子,通过这种架构的优化,的确也能让它的下载量提升50%,这也是一个小小的成果。

倾听

我在360待过两年多的时间,我觉得360是非常有战斗力的一个公司,它的战斗力体现在两点上:我们开玩笑说,360里两个部门非常强势,直接向老周汇报,叫“东厂”和“西厂”(明朝的特务组织)。一个部门是客服,收集用户反馈的;另外一个部门是竞品,就是盯竞争对手搞什么的。尤其是客服部门,非常强势,强势到什么程度呢?360有一个硬性的规定:如果一个新版本发布上来以后,比如说有10个或者多少个用户对某个功能吐槽,那么这个功能必须要给出明确的解决时间;如果有上百个人反馈,可能就变成一个事故,要回滚了。客服部门非常强势,一方面会直接向周鸿祎汇报,另外一方面,他们会直接去盯各个产品,去要明确的解决方案和时间点,并且到时候他们真的会杀过来跟你吵。

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我刚开始的时候其实很抵触,想想我做这个东西这么久了,我什么东西没有研究透,为什么还要你来指手画脚,或者是你来给我定时间,我为什么要向你汇报工作?但后来想一想,其实这是对的,为什么呢?因为靠产品经理的创造力是靠不住的,产品经理的创造力是有限的;但是去倾听用户说什么,我们就去解决,用户说的多的,我们就重点去解决,这个的创造力是十拿九稳的。所以我归结到一点是:用户反馈中蕴含的商业机会。这是非常重要的一点。

说实话,我们产品经理能吃这碗饭,我觉得有两个能力是我们的金刚钻:

第一个能力是我懂用户,我知道这帮用户想什么、他们的喜好、他们的心理决策机制、他们的困境是什么,这就是为什么00后的社交软件肯定只能是00后来做,我这种80后,做青少年社交肯定歇菜,因为我不懂他们。

另一点是对商业或者对行业的理解,这是我们的一个金刚钻。也是我第一部分着重去讲的(其实也是我本人现在着力去思考的一个方向)。

聊天中经常会发现很多需求。小米网的同事也给我讲了一个案例:

他们去调研用户到底有什么不爽的地方。最开始的调研方式是找客服的同学,让客服的同学去给用户打电话,反馈成一个邮件给他们。但是看完不痛不痒,好像没有什么精彩的地方,感觉自己也能想到。最后他们直接自己打电话去了,四个人打了250多个电话,打完整个人都不一样了。

我们现在的小米游戏中心,有一个1000人的QQ群,我们每天会根据物料了解用户的反馈,比如说部分用户对免费游戏里的广告怎么看,这个反馈非常的直接,非常的感性。比如用户说”我非常非常讨厌“,我们就问:如果用0到10分打个分,10分是非常讨厌,讨厌到了你甚至能把手机摔了的地步,你打多少分?用户说打10分,我们就知道这个问题真的很严重了。这种感受是你做调查问卷,或者是让别人间接地来反馈,所达不到的(感受和代入感非常不一样)。

我们听到用户的反馈,去总结,然后有了一个假设;再去做一些访谈,去验证这个假设,最后上线去验证,这是一个试错的过程。

不断追问

还有一个很重要的:不断追问,我觉得这是产品经理的一个非常重要的能力。我们就是要非常尖锐,我们经常谈独立思考,但是独立思考怎么落地?我从360的一些同事身上学到了这个,不断追问。

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360的管理方式里有一个很有意思的地方,360的领导非常喜欢不停地问,揪着一个问题不放,一层一层地问为什么。但是如果这个业务真的某方面有问题,经不起两三次问为什么,就会问出毛病来。

这个不断追问,在用户层面要问到哪里呢?我觉得要问到两点:用户的心理诉求和他的决策机制。因为用户不会告诉我们他真正需要什么,他说的是他的一种心理感受。为什么我们要不断追问,为什么我们做产品还有一种焦虑感?因为用户比竞争对手更无情。我们去用一个app,用的不爽,直接卸载;用户来骂我们,都是对我们好,觉得对我们有感情才会骂我们。最大的痛苦在于你做了一个产品,没有声音;上线以后,没有任何声音,不管是媒体还是用户。

用户是无情的,所以我们要问他的决策机制,他到底怎么去决定用不用一个东西,怎么决定买不买这个东西,受哪些因素的影响。刚才那个例子,用户决策买不买,可能有一条是信用卡不够分期来买这个东西,他不说你真的想不到。

我一直对社交这块比较感兴趣,有一个app叫陪我(微博红人同道大叔最开始做的,现在转手了)。线下有个东西叫8分钟约会,几十个男男女女,每一段儿聊8分钟,聊8分钟就换,它实际上是8分钟约会的线上版:男女做语音配对,然后一男一女开始聊,如果3分钟之内,两个人互相点了喜欢,那么可以继续聊;如果有一个人没点,3分钟以后就自动断;或者有一个人觉得要切换,那就直接切掉。

这个的场景是什么呢?单身的时候,其实晚上还是挺想找个人聊天的,活人聊天跟文字还是不一样,因为语音是有温暖,有情感,有情绪在里面的。但是,我们要追问什么呢?用户真的就是只需要一个随随便便聊天的对象吗?如何匹配一个人让他真的能聊得下去?如果这个人聊了10次,他还会继续聊下去吗?他还有什么可聊的?这是一个问题,这个问题其实也是他做不到的原因。说白了,瞎聊的确是用户的需求,但是聊是一个桥,用户真正的需求是什么呢?是找到一个能成为线下真实关系的好友,不管这个好友是男女朋友,还是情人、普通朋友、生意伙伴,他真实的需求是这个。如果只是随便的瞎聊,我觉得这个事情并不是用户的真实需求。

深入行业内部

产品经理的场景化的思维还有非常重要的一点:深入行业内部的学习心态,为什么呢?我首先讲讲产品经理的焦虑。

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我是从09年开始做移动互联网,09年开始做iOS,10年开始做安卓,算是做得比较早的。之前还做过SP、门户,最开始的门户。可能很多人都没有听过的web2.0,就是博客这种自媒体,再到SP,再到移动互联网,现在走到了一个顶峰,开始衰退。在这个情况下,我是有焦虑的,这个焦虑来自于什么呢?大家都说互联网+,我就问一个问题:是互联网+,还是其他行业+互联网?到底谁是主语?还有一个问题:如果传统行业互联网化,这个公司谁是大股东?我相信一定不是产品经理,一定是懂这个行业的人。

我见了很多传统行业的公司,不管做医疗的,做旅行的,做制造业的,做服装的,大股东一定是传统行业的人,我们产品合伙人肯定是小股东。看体量的话,互联网实际上是个小行业;整个纯互联网的公司加起来,可能比不上中石油中石化一家大型国企。而且,有一个非常严重的问题:互联网的能力现在正在成为标配。这两天一个重磅新闻:微信的小程序上线。小程序直接的一个影响是什么?降低了app的开发成本,app变得没那么容易了。有很多要往互联网进的人,他们是看到了互联网的光环,那么我们仔细地追问一下互联网的光环是什么?

互联网的光环是来自于它的机会,来自于它的高流动性。我们讲阶层的流动性,因为互联网永远的机会在于青少年群体,而青少年群体只有青少年才做得懂,所以年轻人才会有机会。这里不断产生新贵,新贵才是商业媒体报道的绝佳题材;受到了媒体的报道,产生了这个高关注和光环。但是这同样是一个陷阱,代表着赌徒心理和浮躁。

现在为什么这么焦虑呢?很多想颠覆传统行业的人,觉得我们代表了先进文化和先进生产力,我们要去流程改造,要去抢。包括黄太吉,要去抢餐饮,特别看它还是比较狂妄的,不提口味,我就是看我的口碑,我的品牌,但是它现在关闭了一半的店。

前阿里巴巴的刘津,写了一篇文章我非常认同《产品人的职业发展:在迷茫时代做个明白人》,其中提到七个趋势,我都很认同:

第一,从产品到服务;

第二,从线上到线下;

第三, 从网站型到垂直型服务,网站型是什么,就是我们刚才讲的流量源头,大众型的产品;

第四,从ToC到ToB;

第五,从”看数据“到”用数据“;

第六,从广告引流到IP引流;

第七,从标准到个性。

我的经验和教训

最后我给大家讲一经验。

讲到学习,讲到保持好奇心,讲到我们快速去了解一个行业,我给大家介绍一个最好的方法,也是学习最好的方法。不是看书,不是看网上的资料,是你真的找一个懂行的人,跟他聊半天,这是最好的学习方法。

孔子是非常伟大的教育家,我非常欣赏他的一点就是:在《论语》里,他给每个人讲的东西都不一样。同样大家都问,仁义的仁到底是什么含义?他跟每个人说的不一样,你说他是个骗子吗?其实他不是,他是因材施教。佛教的禅宗有一个规矩叫不立文字,不会写下一本书来教大家什么是佛的真意等等,不教,不写。但是每个人有每个人教的方法。比如说我们经常会说,你如果想做社交,你把妹的能力强不强?如果你把妹能力不强,就不要做社交了。每个人的路数不一样,他的成长环境不一样,所以他需要在交互的过程中,在问答的过程中去阐释清楚一些干货。现在不是资讯不够,是资讯过剩,我们需要真正能够理解和消化的资讯。

你要快速的了解一个行业,他最近在调研娱乐行业(他原来是做金融的),他就带着问题(比如娱乐圈水深到底水深在哪里呢?),想搞清楚,就是不断追问。他的方法是什么呢?找娱乐圈方方面面的一把手(当然他本身背景和资源也不错,能找到一把手),就找这个行业的一把手,各个环节最懂的人聊,密集地聊;聊10个人,一个星期,他对这个行业的见解已经非常深刻。所以我建议大家,多跟不同行业的人去跨界地聊一聊。

社会学的有一项研究表明:跨界的人脉能带给人的价值是更大的。研究是这样的:

2010年的时候,有几个闲来无事的研究人员把英国2005年6月份一个月全国所有的通话记录都拿过来,做了一个打电话的网络分析,看富人区的人打电话都打给了哪些地区的人,穷人区的人又打给了哪些地区的人(英国和中国不太一样,它的富人区和穷人区分的更清楚)。发现:富人区打的电话,是三教九流无所不包,他的好友数量并没有比穷人多多少,他的电话沟通时间也许还更短;但是他能接触不同层级的人,不同层级的人能给他带来不同的启发。穷人相对来说是活在一个窄的圈子里:熟人圈子,熟人圈子的问题是什么呢?没有信息差,你知道的我也知道,我知道你也知道。那大家在一起聊什么呢?老聊那些老话题呗,没长进,对不对?

所以我建议:产品经理要保持好奇心,跟不同的人接触,哪怕他是个卖煎饼的。我有段时间精英意识比较强,觉得好像我的朋友都要精挑细选,但是我发现其实这样是一种自闭的状态;要跟不同的人去聊,这样我们能发现很多行业的机会。

往期【起点学院公开课】总结文章请往下看:

5招教你在创业公司做一名优秀的产品经理

腾讯产品方法论:从产品思维到用户体验,从敏捷开发到动态运营

Ping++产品总监谢勇:企业如何设计支付产品

前Google产品优化负责人王晔:Google产品优化的秘密:解密增长黑客和AB测试

云家政CEO薛帅:丛林对决,透过云家政解读O2O行业生存法则

 

本文根据小米游戏中心产品负责人@王卫平在起点学院公开课分享的课程整理而成,由人人都是产品经理社群团队笔记小组@吴洋科  整理发布,加入起点学院在线社员(或复制报名链接:http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解),即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。

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