需求分析与需求优先级排列模型

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编辑导语:在产品经理的日常工作中,“需求”绝对算得上是高频词,需求分析与需求优先级排列更是产品经理的核心技能,那么我们该如何做好以上两项工作呢?本文作者分享了需求分析与需求优先级排列模型,我们一起来看一下。

本文结构如下:

需求分析与需求优先级排列模型

一、需求分析

什么是需求分析?想解释这个词语,我们先来了解两个名词:

用户需求:用户表达出的自己认为的需求(need),在实际工作中,我们获得的用户需求往往是用户所提出的解决方案。

产品需求:产品经理经过深度剖析用户需求,并分析出用户内心真正的诉求(want)后,结合该需求的价值与公司资源,所提出的能满足用户内在需求的解决方案。

现在,我们就可以给需求分析下定义了:

需求分析就是根据用户需求(need),探明用户的真正诉求(want),并依照需求价值与手头资源来寻找解决方案的过程。

需求分析与需求优先级排列模型

举个例子:

需求分析与需求优先级排列模型

经过前面的分析,我们知道,需求分析的关键有两点:

1.探寻用户真正的需求(need-want)

2.判断需求价值

1. 从need到want

想要把用户表达出的需求(need),转化为用户真正的诉求(want),我们就要从需求所在的场景出发。

被引用最多的一个例子就是福特汽车的故事了:用户想要一匹更快的马,而福特给出的解决方案是一辆汽车。

不过我一直认为这个例子是不恰当的,或者说是不够具体的,因为这里面没有提及需求所在的场景;如果用户在赛马场提出了这个需求,那么用户真正想要的是战胜对手,那么我们的解决方案可能就是一匹更快的马;也可能是一副更轻便、舒适的马鞍,还可能是一个骑术精湛的御马选手。

所以说,没有场景的需求犹如空中楼阁,我们只有从场景出发,并辅以用户调研,才有可能把用户需求(need),转化为用户真正的诉求(want)用户场景。

我们可以用一句话来表达:谁、在什么时间、什么地点、在做什么事情时提出了这个需求?

知道了以上几点,再辅以简单的用户调研,我们就可以较容易的探索出用户真正的需求。

2. 判断需求价值

产品经理是用户的代言人,同时也是公司的一员,因此面对用户提出的需求,我们要从用户价值和公司价值这两个方面来思考,并在二者间找到平衡。

用户价值:我们从强度、频度、广度来考虑。

频度就是用户多久会遇到这个问题一次;广度就是有哪些用户会遇到这个问题。

而强度,我们用KANO模型来判断:

  • KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的,通过不同需求对用户满意度的影响,把需求进行分类和优先级排序的工具。
  • KANO模型把需求分为基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求。

基本需求:用户使用你产品想要解决的核心需求,也是产品的必备功能,如果没有该功能,用户会极度不满,甚至放弃你的产品;即使有了该功能,用户也认为是理所应当的,用户不会因此对你的产品满意度增加,比如微信的聊天功能。

期望需求:用户的痒点,产品满足了这类需求,用户满意度会因此增加,也可以成为自己产品的竞争优势;此类需求得不到满足或表现不好的话,客户的不满也会增加。

兴奋需求:用户自己都没想到的需求,产品拥有此功能,即便表现的并不完善或完美,用户满意度也急剧提升;即便没有此功能,用户也并不会对产品对满意度降低。

无差异需求:用户感觉无所谓的需求,不管产品提供与否,用户的满意度都不会因此变化;虽然用户满意度不会变化,但是过多的无差异需求,浪费公司资源,使产品变的臃肿,因此也最好不要去做。

反向需求:该类需求提供对应的功能后,用户会对产品的满意度降低;比如前一段时间钉钉的“在家上课”功能,对于我们祖国的花朵来说,这就是一个反向需求,因此他们才会在应用商店怒刷一星。

需求分析与需求优先级排列模型

用户价值我们可以三个问题来总结:

这个需求用户多久会碰到一次?他代表了哪些典型用户?该需求在kano模型中属于什么需求?

公司价值:对于公司价值,根据工作经验,我把它分成以下几类:

用户增长:这里的用户增长指的是净用户增长,净用户=新增用户+召回用户-流失用户,比如为用户生成个性化视频的功能,视频的炫酷效果可能带来用户的自发传播,那么这个功能就有很大的可能性带来净用户的增长。

创造营收:公司是要发工资的,所以盈利是永远避不开的主题;比在自家产品中增加信息流广告,优化商品详情页以提高订单转化率,都是为公司创造营收的手段。

提高用户粘性:用户粘性的衡量比较复杂,不同类型的产品衡量指标不同,我个人习惯用次日/七日留存,APP打开率,平均使用时长来衡量用户粘性。一般来说,高频、刚需的需求是提升用户粘性的主要手段,一些小功能,比如签到、每日抽奖等也可以试试;对于新用户可能还有点作用,但是长期来看效果不大。

构建产品护城河:产品有了护城河,竞品在抢夺用户时就会高很多,产品护城河增加了用户的更换成本;比如一款新的社交APP,你自己可以换,但是你能把你微信通讯录中的好友也拉过去么?这就是护城河的作用;产品往往在满足用户基本需求后,做一些与自身产品内核相关的内容,利用内容来留住用户。

改善体验:这里的体验可以是用户体验,比如修复Bug、改善产品外观、提高服务等;也可以是改善公司内部的体验,比如优化流程、提高产品性能。

增加品牌价值:改善产品自身的品牌,包括提高产品知名度,改善产品口碑,增加产品地位,产品在这方面往往和运营活动相互配合;要么是往里砸资源,让人一看就觉得很高大上,要么用一些新奇的,趣味性高的小功能来增加辨识度,以达到提高产品知名度的目的;比如美图秀秀在儿童节推出了秒变小学生的功能,就能很好的提高产品知名度。

二、需求优先级排列

需求优先级判定,我们依照以下几个公式即可:

  • 需求优先级=需求价值/成本
  • 需求价值=用户价值*(公司价值+战略契合度+老板意志)
  • 成本=开发周期+技术风险+政策风险

公式中涉及的因素较多,我们以判断需求A的需求优先级举例。

评估需求A的价值:

需求价值=用户价值*(公司价值+战略契合度+老板意志)

用户价值,我们以KANO值来计算,看看需求A在基本需求、兴奋需求、期望需求、无差异需求、反向需求中属于哪一种,根据不同种类,我们分别给予3,2,1,0,-1的分数。

假设需求A属于兴奋需求,那么用户价值为2。

对于公司价值,战略契合度,老板意志这几项,我们要根据产品所处阶段与公司当前战略,为以上三种中的每一项设置权重;然后根据需求A对每一项的贡献进行打分(满分10分),最终得分=需求得分*权重。

需求分析与需求优先级排列模型

将得分代入公式,即:需求A的价值=用户价值*(公司价值+战略契合度+老板意志)=2*(12+28+15+3+6+8+35+32)=278

接下来我们判定需求A的成本:

需求A的成本=开发周期+技术风险+政策风险

开发周期以天/人来判定(若开发时可并行,则取最大),即一个人开发一天的工作量。

假设需求A的开发周期前端为10天/人,后端为7天/人,前后端并行开发,那么需求A的开发周期=10,再假设技术风险=3,政策风险=2。

那么需求A的优先级=需求价值/成本=278/(10+3+2)=18.53

依照以上方法,我们就可以给需求池中的每一个需求打分,并按分数的高低来确定需求优先级。

依照以上模型,我们可以用三张表格来对需求进行判断:

第一张用来进行需求分析,包括用户需求(want)、用户真正的想法(need),以及产品需求写出,并注明需求来源,也可以把这张表格当作需求池来使用。

需求分析与需求优先级排列模型

第二张表格用来给需求优先级排列,按照上面的公式建表,只需要输入得分和权重,就可以自动输出需求价值的最终计算结果。

需求分析与需求优先级排列模型

第三张表用来追踪已确认开发的需求,包括了需求说明,需求所在版本,所属模块、状态(待开发、正在开发、开发完毕)、执行人、开始时间、结束时间,以此来跟踪需求的完成情况。

需求分析与需求优先级排列模型

运用以上三张表格,我们就可以在工作中清晰,高效的完成与需求有关的工作了。

当然,本文的需求优先级评定只是提供了一个分析模型,在实际工作中,仍然有很多其他情况发生,比如“老板一定坚持要做”;这个时候我们就用最少资源完成老板给的要求,然后再集中精力做自己认为有价值的需求。

总而言之,要根据自己所处环境对以上模型的变量进行调整,在不断的微调中形成适合自己团队和公司的判断模型。

 

作者:撒野的氧气,公众号:产品汪的成长路

本文由 @撒野的氧气 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自pexels,基于CC0协议。

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  1. 学习了~

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  2. 张叔,神笔!

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  4. 大佬,表格有么

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    1. 你自己弄个公式就好了啊….
      要我自己用的话,你等会,我弄一下

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    2. 看不太清

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    3. 我自己用的是在线文档,考虑到要编辑,我转成excel表放在我公众号的自动回复里了,关注“产品汪的成长路”,后台回复表格,自动发送那三张表

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    4. 回复了表格,没反应呀

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    5. 好了,之前弄错了,不好意思哈、

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    6. 👍

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  5. 在真实的项目中,你有按照这套逻辑来实行么?还是说这只是一套理论。

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    1. 有,但是实际工作涉及的因素更多,比如老板意志,比如强势的业务部门,所以文末说要按照自己的实际来调整;
      我们公司老板比较信任我,只要做之前和他说就好了,我自己确实用的是这套理论,我也在不断摸索,毕竟量化需求挺复杂的

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    2. 嗯嗯,在我的实际工作中就没有这么细致,基本上就是看着给需求的优先级,不会真的用到这个公式,如果真的每个都用这个公式的话,每个需求都按这个量化标准,是不是需要相关干系人坐在一起开个评审会,在做统一的决定?还是你一个人把所有的需求的优先级都确定好,只是过程中你会去咨询相关干系人的想法?

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    3. 想做一个需求的话,我会先找到关键干系人,用10到15分钟聊一下;
      不会全拉在一起,人一多就容易乱,我是单独找到那个人,他会从他的角度来说对这个需求的看法,多找几个,最后自己回来汇总

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  6. 火车票的例子,最后梳理的需求不是应该用户需要买往返火车票,以及在出差地的住宿需求嘛。。。

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    1. 你这么说也是对的,需求场景本身并没有描述的很清楚

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