数字化转型实践:B端目标管理产品的困境与思考

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如何实现公司战略目标的全生命周期数字化管理,相信是困扰着不少企业的共同难题。这篇文章里,作者就结合实践经验,分享了企业内部战略目标管理产品设计所面临的困境与思考,一起来看看。

2020年,数字化转型作为一个明确的政策方向,由国家发展改革委员会在2020年发布的“数字化转型伙伴行动”倡议中明确,各行各业也积极开展数字化转型方面的探索。

虽然企业数字化转型的终极目标引发商业模式的变革,但变革试点往往以内部管理数字化转型作为突破口,如何实现公司战略目标的全生命周期数字化管理,某种程度上也成为数字化转型是否成功的一个判断要素。

本文重点想探讨在实践层面,分享企业内部战略目标管理产品设计所面临的困境与思考。

一、产品规划:既要又要的核心矛盾,从最初就存在

对于目标管理作为数字化转型试点我十分认可,但对于最终的实效我是悲观的,无外乎本次依旧面临着产品诞生后,要自下而上的突破出去,成为管理的一把利器。

经常吃饼的同学都知道,企业管理工具仅凭好用就能上位的可能性,不大。

企业数字化战略目标管理,本质在“管理”二字上。管理形式的任何变化都会带来成本,数字化转型也是一种形式变化,因此也天然会造成用户被管理的使用成本。

实际上,为了让产品能够做到足够好用,并且形成“自传播”效应,妥善解决管理变革所带来的成本问题,贯穿了我们整个目标管理产品设计旅程。因此,在启动产品设计之前,充分调研企业现有战略管理流程、不同用户诉求以及企业文化氛围,显得尤为重要。

即使意识到这一层,后面在产品功能规划过程中,仍旧不可避免的陷入到了“既要又要”的矛盾局面中,后续在产品推广过程中,我们深刻的意识到这一问题。

1. 需求调研与产品定位

最初我们按照关键干系人的预期目标,开展市面产品调研和针对内部各层级用户开展深度访谈。

市面上OKR、Teambition、Worktile、项目管理等免费工具,均可提供任务跟踪与团队协作功能,但在任务分派流转、结果审批、多人牵头竞争处理、内部OA集成等我们核心关注的方面,尚不能够满足需要。

内部访谈活动中,我们对于各层级用户核心需求和担忧进行了摸排。对于中高级管理层,需要清晰明了的实时看板,快速了解公司重点工作有哪些,哪些部门承担,执行进度如何,是否存在方向偏离;对于中层管理,需要了解本团队承接来自各层级下发的工作任务,及本团队规划的工作任务;对于员工用户,希望看到清晰的工作目标,但是关心任务是否被考核,担心产生大量任务需要实时填写进展,同时又无法减少已有例行工作。

综上,产品的核心依旧是公司战略目标自上而下全流程管理业务流,同时考虑各层级的诉求及交叉、异常处理等情况,产品在各个维度上,需要尽量满足不同视角的需求,同时弥合严谨的流程与灵活协作之间的割裂感。

最终,通过简化抽取,产品的设计定为“源头与结果管理+过程跟踪协作”的模式,既要实现自上而下工作目标的全流程管理,也需提供实时化、透明化、社交化的过程跟踪及团队协作功能。类似OKR的理念,但支持的工作范围更多,允许支持everything“一键任务”后,通过该平台流转与处理。

2. 产品与业务场景转化策略

基于前期调研的情况和用户的观望态度,为了尽快打造出产品的影响力,产出业务成效。工作的难点,一直在与场景转化上。最初的实施策略,就采用了产品功能建设与业务场景建设齐步走的方案。

一方面,从产品设计与实施的路径选择上,我们采用最小可用版本+敏捷迭代的模式快速更新产品。一是快速形成产品全景功能图,用于指导产品的实施方向与路径;二是以核心业务流程为基础,利用用户旅程图工具,按照最小可用版本和用户完整操作路径,划分迭代版本,确定每个版本里只解决1个核心问题,使得版本的推进更合理有效;三是为快速打开产品的市场局面,每个迭代版本也同步配置了业务场景落地与用户运营活动。

用户旅程协助梳理用户需求与核心功能

另一方面,处于对实际业务场景转化的担心,在产品设计之初,我们就积极寻求公司层级工作管理的支持。经常跑公司的几个管理部门,寻求业务合作的可能性。经过反馈讨论和妥协,最终将公司级领导最关心的工作督办事项场景拿下,为产品争取到了战略合作伙伴,这也是当时为产品破局做得最为成功的一个努力。

以上两个策略的同步走,让我们在3个月的时间,实现了公司级工作会议督办任务的全生命周期在线管理,由产品团队与业务团队共同形成工作组,专项为各部门进行使用培训,也建立了快速的建议&问题反馈通道,使得后续产品版本的优化更为精准。同时,由于该场景的成功,经营计划与战略分解等业务场景也主动迁移到本产品进行管理。

二、运营效果:尴尬局面中,存在一些小成功

产品运营一年多后,我们在产品推广上遇到了瓶颈期。虽然在公司重点工作层面场景基本已全面覆盖,自由组建的虚拟团队协作场景自然生长,尤其是任务过程跟踪中,与即时通讯消息、文档、日程、邮件、会议、审批等工具的数据打通,用户普遍感受到消息触达效率极大提升,信息聚合和透明度增加,页面显示友好,触达管理层更便捷。

但部门层级的工作管理场景上,推动变革极为困难。对于关键干系人希望的“所有工作均在该平台流转处理”目标达成,更是为时尚早。

分析在一年的运营与推广中,做得比较成功和仍存在问题的地方,为进一步业务场景落地提供可能,同时供同类型产品设计与推广提供参考。

1. 成功经验

产品反推业务变革,强制建立工作规范。

梳理公司高层级目标管理业务现状时,我们发现:3-5年战略目标、经营重点工作、重要工作会议所产生的任务,分属不同部门管理,通常是一纸文件下发相关单位,进展通过定期或不定期的excel表格收集。带来的问题是:重点工作目标多头管理、存在交叉重复;目标无法实时跟踪,领导层没有安全感;目标不透明,但管理部门多头、多次督办,执行单位反复填写,重复劳动。

最初,我们希望推动几个管理部门梳理整合交叉部分,能够在公司层面形成一份结构清晰的OKR。但出于对产品未知、工作投入、部门关注点不一致等情况,未达成一致。因此,公司目标仍旧以多个源头,多个结构呈现在产品侧,在各层级用户使用的过程中,交叉与重复的问题变得越来越突出,反而加快了管理部门建立工作规范,形成一份公司重点工作目标,极大提升目标的清晰度与执行部门的工作效率。

在十几年的工作固化模式下,公司重点工作模式的变革,是产品反向推动业务规范的一个成功案例。

2. 问题与难点

前面提到了部门层级工作推动困难,究其原因是因为中大型企业的组织相对庞大且边界清晰,各组织内部根据管理者的风格,独有一套管理模式。工作自上而下全流程贯通且数字化,对于原工作管理模式是一个巨大的挑战,对管理者和用户来说,学习成本均存在。对于成功推广的部门,基本上是一把手带头要求使用该产品,在管理层已经接受投入的成本。

数字化时代,都在强调数据运用、信息流转速度、信息透明度,或许对于互联网企业的大部分场景是十分契合,但考虑到其他行业,信息是否越透明越好?信息是否触达效率越高越好?十分有必要根据自身企业性质做好判断和精细化设计。对于所有工作数据线上留痕的情况,管理层和员工均会有所犹疑。尤其是使用该工具后,仍旧无法避免excel、word及PPT的编写工作(尚未形成围绕目标与任务开展工作的文化氛围),对于个性化需求无法满足等情况,为产品推广带来很大的挑战。

管理变革必然导致思想变革,自下而上推动变革,大概率会失败。同时,部门组织的模式不同,产品满足每个部门的个性化需求,那么产品基本上也是死路一条。

3. 总结与反思

首先要反思的是,该产品的面向对象是谁?解决的问题是什么?

显然,从产品诞生之时起,该产品面向的是管理层,作为一种数字化管理工具,对于领导、分管领导等管理层细分角色需求分析不足,但是过度追求员工侧功能与交互体验,显然是方向走偏了。部门层面的推广亦然,对于管理层需求的满足程度,直接影响“一把手”们的变革决心。

产品本身带有浓重的文化属性,学习互联网式的“透明公开、扁平化”也无法适应笔者所在公司的属性。但只基于文化生成的产品,才能更好的扎根发展,更为组织内部接受。产品扎根后,再逐步渗透先进的理念,让子弹飞一会儿,或许是未来我们需要重点思考的方向。

本文由 @番茄味的旺仔 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 目标管理的核心在于目标的量化,如果不能量化就谈不上管理。问题是越高层的目标越难以量化,且对目标的最终解释权是管理者的重要权力,如果目标过于清晰明确,管理者的权力就会被稀释。

    来自北京 回复
    1. 这也是另外一个非常值得讨论的问题,从本质上看,目标管理不在于形式是否数字化,而在于是否有足够清晰可量化的目标。

      来自上海 回复
  2. 管理系统是先管理再系统,肯定是先服务于管理层的需求,然后在落地的过程中考虑一线员工的需求。

    来自上海 回复
    1. 没错,核心问题在于对管理层的需求还是把握的不够,同时又因管理层反复强调“用户体验”,因此执行过程中产生变形,导致产品没有直接切中要害。

      来自上海 回复
    2. 站在管理层的视角去盘点业务,走入他们的场景就可以判别出来。

      来自上海 回复