漫谈2B SaaS – 2B SaaS产品管理的7个核心理念

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在前面的内容里,作者谈了谈如何从价值闭环的角度做整体的产品管理,并对框架做了主要介绍,这篇文章里,作者便分享了管理框架中包含的7个核心理念,不妨来看一下。

我之前发了一篇文章《漫谈2B SaaS – 基于价值闭环的2B SaaS产品管理框架》,谈了按照价值闭环的角度做整体的产品管理。文章只对框架做了概述介绍,没有过多阐述。我想做一些补充解读,便于大家参考。以下是管理框架中包含的7个核心理念。

以下引用《漫谈2B SaaS – 基于价值闭环的2B SaaS产品管理框架》的产品管理框架图。

一、以价值闭环为锚

产品是价值承载物,是企业通过价值换取等价交换物即收入的载体。

因此,产品工作的核心就是推动价值闭环的高效运转:价值定位&生产->价值传递-> 价值实现 -> 客户反馈和行业情报。

英伟达黄仁勋说KPI不好理解不好用,他们EIOFS(Early Indicator of Future Success)未来成功早期指标。围绕这个产品价值闭环,评估产品业绩和推动产品工作,正合EIOFS理念。功能、收入、利润、客户量、业务渗透度、市场占有率等都是结果。我们要结果,但从本质出发做事。

产品导入期,或者MVP、PMF期,都是快速“做实验的过程”,因此反馈的占比非常重,很多功能的开发和让客户试用,都是为了得到反馈。到产品的快速增长期或GTM等,产品传递和产品实现的占比更高,也就是将已经被市场认可的价值,在更多客户那里实现到业务中,并因此获得收入和利润。

二、快速试错和价值成长

企业经营本质就是由决策、执行、反馈形成的持续迭代闭环。价值闭环就像运行在轨道上的环线火车,不是每次运送到的都是“正确的价值”,也可能是“错误的价值”。那么就需要快速迭代,验证错误的尽快丢弃,验证正确的留下发展。产品早期尤其要通过这个快速迭代过程成长起来,从功能数量、场景价值准确度、降低成本等方面,持续地高速地成长。

三、价值引领和方案引领

乔布斯说最好的营销,就是输出价值观。 公司应该保持在行业前沿的理解、客户业务的深入理解,解决方案的独特性、先进性、高ROI性。 同时描述产品带来的工作模式变化,作为价值推动客户和用户做出改变。

四、持续降低CAC及其营收占比

将价值生产、传递、实现环节与客户规模线性相关的成本,收敛到固定成本甚至转化为资产。比如SaaS产品的自助服务能力。SaaS特别要重视自助能力、包括通过营销让用户获知, 自助注册试用并显性化价值,自助付款,引导分析场景并自定义场景解决方案,实现的业务的深度渗透。

这些做在产品里的功能,都是将CAC规模成本,转化为固定成本。正如亚马逊早期的模式。这样经过一段时间,大量能力积累在产品中,与客户规模相关的成本将持续降低,因此CAC及其占比持续降低。对市场和客户都有了成本优势,有很大的商业运作空间。能给客户带来比竞争对手更大性价比的能力。

五、持续提升“价值传递能力”,为销售和渠道持续赋能

持续提高销售和渠道的产品价值理解、案例理解。使这些传递产品价值的渠道,真正有能力为线下大客户提供“产品价值+客户化解决方案”来满足各个客户的业务需求。销售不要做成流量入口,而要成为转为中心。并且要反哺线上,一要将线上试用流失客户拉过来做转化,二要为产品提供转化方案,嵌入到产品能力中,帮助线上客户自助感知价值、获得价值。

六、价值的充分实现:业务渗透度和客户成功

这两个做好,产品价值在客户业务中得以充分实现,成为客户业务的核心支撑模块。产品因此可获得持续复购,产品和客户双赢。

七、客户管理

要通过pipeline管理机会推进机会,也要管理客户需求。如果没有客户场景分析能力,不能把产品价值点剥离出来,就会陷入每个客户“需求不同”都需要开发适配的囧境。SaaS不再是SaaS,成了一个技术框架,每每大客户都需要做开发项目才能满足,最后陷入成本高、时间长、营收难、客户口碑差、客户成本也高,员工工作重复没有士气,投资人认为模式很重估值低等多输局面。

八、产品管理要打通

产品的设计、开发、销售、服务各环节,不是接力赛,而应像汽车的不同部件,一起工作。单项流动,都只会让各环节各团队只关心上下游部门的需求和评价,而渐渐忽略了客户。要围绕价值闭环,共享信息、总体决策、提升协作效率,消除摩擦成本,取得客户成功和公司成功双赢。

本文由 @养条虎头金 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

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