用户需求与产品需求之间的鸿沟如何跨越？本文通过经典案例揭示用户声音与行为的不一致性，深度剖析产品经理必须具备的用户力、商业力和落地力三重洞察。

“用户需求”是一个很模糊的词汇，很多时候你的团队成员会用“用户需求”来绑架你，说这是用户想要的，你必须得实现，美其名曰要尊重用户。但事实真的如此吗？

不一定！因为你所谓的“用户需求”可能仅仅是用户声音，你不仅要听用户说了什么，还要看他做了什么。结合声音数据和行为数据，你才能真正理解用户需求。

比如那两个经典的案例：

案例一：用户说我想要一批更快的马。马不是真正的用户需求，更快的交通工具才是。

案例二：索尼游戏机组织用户访谈，问用户更喜欢哪一个颜色的游戏手柄，一个红色，一个黑色。大部分用户都说喜欢红色，因为更加大胆、前卫。最后让他们带走一个自己喜欢的，结果很多人口是心非选了黑色。

所以很多时候，我们要先nwhy，再nhow。去关注用户声明和行为是否一致，经历识别人群、分析场景、判断目的、抓取行为、调整媒介的全过程。同时需要指标去衡量你的解决方案是否是站在用户视角，能否被用户清晰感知，放大价值。即有多少用户愿意付费，愿意为此付费多少等等。

到了这里，我们只是讲清楚了什么是用户需求，实际过程中用户需求不等于产品需求！

一个成熟的产品经理需要具备三种洞察力：用户力、商业力和落地力。

产品需求需要在用户需求的基础上叠加商业考量和落地考量。

商业上要考虑ROI（投资回报）、落地上要学会和你的团队成员博弈、从而站在统一战线。

昨天在3xone社群听范汐岩Malcolm老师分享了一个案例，深受启发。

案例如下：

某奢侈品业务方希望开发一个用户标签系统，能给高净值用户打标签，精准营销。需求给到了用户体验团队，用户体验团队设计了场景和解决方案。接下来在开发阶段遇到了阻碍。研发人员不愿意投入资源去开发这套系统。

这个时候你要怎么办？扯皮、道德绑架？完全没用，你需要分析利益关系，找到你的队友，分析对手不愿意合作的根本原因。利益无非是金钱、晋升、绩效等等。你了解到去年研发服务器成本比较高，所以他们团队今年的KPI是降本增效，自然不愿意投入资源开发。

解决方案也简单，计算ROI，并把ROI和队友、对手绑定。这套系统预计可以提升xx转化，这部分业绩属于业务团队，他们是我们的坚定战友。研发团队怎么办？销售转化和他们没关系，他们只关心服务器成本。那服务器成本来源于哪里？和这个项目有直接关系吗？还真有，之前是广告轰炸模式，大量的广告也会造成服务器压力。有了标签系统，可以精准营销，减少广告和运维数量，这不就和他们挂钩了吗？所以可以给项目改个名，在研发内部就叫服务器压力优化项目，三方对赌，达成各自的目标。

到了这里，也就简单说明了什么是产品需求，表面上是用户需求+商业需求+落地约束。本质上是对资源分配和利益最大化的思考。

原始社会物物交换，这个时候用户需求=产品需求，你需要啥，我直接给你。后来有了一般等价物，开始考虑这个东西值多少钱，不会轻易交换。对方也开始挑剔，不满足于原材料或粗加工。此时用户需求+商业考量=产品需求。再后来人们对产品的要求越来越高，一个人无法提供完整产品，需要多人合作或第三方分配，此时产品需求=用户需求+商业考量+团队约束。

但本质始终没有发生变化，我们的根本目的是把对的东西交给对的人，传递的过程中考虑效率和成本。