职场中的人性观察总是微妙而深刻。从‘旺爷’到‘X旺’的称呼变化，到‘已读未回’的群聊沉默，这些小细节背后藏着趋利避害的集体本能。作为产品经理，如何在系统设计中引导而非对抗人性？本文用真实案例揭示了协作困境的本质，并给出了从一对一沟通到激励设计的破局思路。

做产品久了，你会发现自己不知不觉成了人性的观察者。

那些书本上的词——趋利避害、自私自利、不劳而获——不再是抽象的概念。它们会藏在一次紧急的求助里、一个沉默的群聊中，甚至一声随口的称呼变化里，活生生地展现在你面前。

让我跟你分享两个最近发生的小事。它们不大，却让我想了很多。

第一个故事：关于“旺爷”与“X旺”的变身记

上周，一位实施同事不小心给新客户配错了薪酬计算月份，把2025年12月写成了2026年12月。系统卡住了，客户急了，她只好火急火燎地找研发救场。

她先找了相熟的研发同事旺爷。一开口，是咱们内部那种带着江湖气的亲昵：“旺爷，这个数据能帮忙特殊处理下吗？”

旺爷看了看，回复得也直接：“这个有点麻烦啊，牵一发动全身。要不建议客户重开一个新公司？”

建议很合理，但意味着实施同事要去说服客户接受一个更繁琐的方案——她显然希望有更优解。

于是她转身去找了研发负责人。我瞥见了她的聊天窗口，称呼已经变了：“X旺说这个不太好处理，您看您这边能帮忙协调下吗？”

从“旺爷”到“X旺”，一字之变，微妙地划清了“私下求助”与“正式协调”的界线。后来问题经过多方沟通得以解决，她在感谢信息里，称呼又自然切回了“旺爷”。

事后聊起，旺爷半开玩笑半感慨：“我这地位，完全取决于她问题的紧急程度。需要我时是‘爷’，流程走完可能就成‘旺仔’了。这叫啥？‘爷孙两象性’。”

我们都笑了。这当然是玩笑，没人真的在意称呼。但玩笑背后，那种基于即时需求、无意识切换的人际距离，恰恰是最真实的人性切片。求助方聚焦于问题本身，被求助方则感受着关系温度的微妙起伏。

第二个故事：关于那个“已读未回”的初心群

过去半年，有不下十位同事（包括实施、客成、销售）跟我们提过一个共同痛点：客户每月有十多个绩效方案，但目前系统里，一个方案就得对应配置一个工资项。如果用我们的新功能自动计算，每个月需要重复配置十几次公式，太麻烦了。“你们产品能不能优化一下？”

这是个真问题。但因为绩效和工资分属不同系统，由不同产品经理负责，我们决定拉个专项群，把提过需求的所有相关角色都请进来，一起商量解法。

我们花了几天时间，初步梳理出一个可能的技术方案。为了表示尊重，也为了收集真实场景，我特意在群里@了所有人，并精心给出了四个时间选项，请大家投票选择线上调研会的时间：

“大家方便的时间是？

14:00-15:00

15:00-16:00

16:00-17:00

其他时间（请说明）”

消息发出后，群里陆续显示“已读”。然后，一片寂静。

整整两个小时，只有一位客成同事，简洁地回了一个“3”。

那一刻，坐在电脑前的我，心情有点复杂。我完全能理解他们的沉默：或许当初提需求的同事，负责的客户已经交接了；或许客户自己已经习惯了手工操作，不再抱怨；又或许，在群聊这种“责任分散”的环境里，沉默是最轻松的选择——反正总会有人回应，或者，反正问题好像也没那么急了。

但理解之余，一丝失望还是冒了出来。我曾暗暗期待，这个大家反馈了半年的“痛点”，当我们终于拿出初步方案时，会激起一些水花。但现实是，它似乎只是变成了“我自己的事”。

最后，我在那位唯一回复的同事后面，跟了一条：“好，那就下午三点（选项3）。另外，其他伙伴如果也想参与，本周内可以随时联系我，过时不候。”

打下“过时不候”四个字时，我知道这带着一点情绪。那是一种自己的认真未被同等对待时，生出的轻微恼怒和自我保护。很真实，但可能也不够专业。

这样的剧本，每天都在职场重复上演。

我们曾试图打破产品团队的“黑盒”，推行“需求民主化”——每双周召开需求评审会，邀请所有相关方一起给需求排优先级。结果呢？会议变成了“需求快餐店”。每个人端着自家的“碗”（需求）进来，只关心能不能快点“打上饭”（排上期）。一旦得到答复，立刻离场；如果答案不如意，便觉得会议无效，转而私下反复“磨”产品经理。两个月下来，协作效率反而降低了。

我们也曾满怀激情地推广“插件生态”，呼吁大家共建共享。结果发现，除了直接背负指标的产品和研发，大多数同事只在“火烧眉毛”——比如某个关键客户因缺少插件而卡住续费时——才会急切地来找你。至于未雨绸缪、主动贡献？那太遥远了。

你看，人性并非本恶，只是天生倾向于“节能”和“利己”。经济学家亚当·斯密几百年前就点透了：每个人在追求个人利益时，会被一只“看不见的手”引导，去促进社会整体的利益。但在复杂的组织协作中，这只“手”有时会失灵，导致个人理性汇集成集体惰性，期待与现实频频错配。

那么，作为产品经理，我们该怎么办？

愤世嫉俗或指责具体的人，都无济于事。真正的解题思路，不在于挑战人性，而在于通过系统设计，去理解和引导人性。

• 面对“集体沉默”：与其在群聊中期待“万众一心”，不如识别出最核心的3-5个关键角色，进行一对一沟通。更深层的，是优化需求采集流程——在同事第一次提出痛点、感受最强烈时就深度介入，而不是等我们做出方案后才反向寻找他们。
• 面对“生态冷清”：人们不行动，往往因为看不清路径或得不到激励。可以发起“插件开发大赛”，用具体目标和轻量赛制降低参与门槛；更重要的是设计清晰的激励规则，比如内部员工开发的插件被采购可获得分成，让贡献者能实实在在看到收益。
• 面对“需求民主变流水席”：或许需要改变规则，比如要求提需求者必须带着清晰的场景和价值估算参会，或引入“投票积分”机制，让决策过程更加结构化，避免沦为漫谈会。

做产品，终究是与人打交道。认识人性，不是为了变得冷漠，而是为了更清醒、更包容，也更有方法地去构建那些能让人们更顺畅协作的系统。好的系统，不会苛求人人成为圣人，而是让寻常人在寻常的利己心驱动下，也能自然而然地做出对整体有利的行为。