项目管理中最致命的往往不是需求与技术，而是团队情绪的崩塌。一位产品经理用6个月驻点开发的亲身经历，揭示了如何用阶段性奖励、成就感和及时反馈来维系士气——当加班成为常态而市场反应冷淡时，那些关于'AI人才红利'的愿景与下午茶的小确幸，竟成了比KPI更有效的管理工具。

去年，带着项目团队在外面驻点做产品，前前后后历经6个月时间。

这6个月，带给我最大的收获不是“又学会了啥新技术”，而是对项目管理这件事的理解更具体了——以前总觉得管理就是排期、拆需求、盯进度，现在发现，真正要命的东西其实就一个：你得管住团队的情绪。

情绪一旦崩了，需求再清晰也没用；技术再牛逼也没用；你排期排得再漂亮，也没人鸟你。

第一阶段：大家只带了三天行李，却要打两个月仗

去年，记得是开年上班的第二天就出差去了。

大家都以为就是去客户那边开个会、对个需求、打个样，然后回家。

所以行李带得很“轻盈”——三天换洗衣服+电脑，出发。

结果第二天，直接进客户现场干活。项目立马就敲定下来，快到你都来不及反应。

已经出来了，总不能说“要不我回去收拾下心情再来”吧？只能硬上。

麻烦在于：这项目是大模型应用类的东西，团队之前没有成熟经验。

老板问我周期多久，我当时也有点“拍脑袋”：

• “一个月上一个版本”
• “两个月出公测版，能宣传推广”

现在回头看，这种话属于典型的：没挨过打的人，嘴都很硬。

前两周我们基本每天加班到9点。再往后发现不对劲：

按这个节奏，第一个月根本出不来东西，功能量太大、坑太多、细节太碎。

于是后面半个月直接升级成“战争模式”：

• 每天加班到11点
• 周末不休息
• 连续干两周才放大家回去喘口气

就这么折腾了两个月，总算搞出来一个能跑的版本：流程通了、功能齐了，虽然毛病一堆，但至少能交差，细节可以慢慢磨。

这两个月里，项目组的“人类行为观察”也非常丰富：

• 有人天天吵着要回去
• 有人隔三差五说受不了
• 有人因为一句话就能跟同事吵起来
• 有人怀疑别人摸鱼、抱怨不公平
• 有人卡在问题上崩溃，觉得做不出来
• 有人跟家里打电话说每天太累，扛不住
• 有人一天几杯咖啡打鸡血，强撑着熬夜加班

说实话，我也不知道那段时间是怎么熬过来的。

为了激励大家坚持下去，我主要做了三件事情：

1. 明确告知大家：会有项目奖金，我去争取。
2. 给大家“洗脑”，这是一个AI的项目，做好了大家就都是AI人才，就算后面出去找工作，也有新的技能加身，工资肯定会涨。
3. 把销售传递出来的市场前景看好的信息持续反馈给团队，让大家知道这个产品做出来，市场很受欢迎，一定会大卖。

第一阶段结束，我第一时间给大家申请了一笔奖金。

第二阶段：销售数据不理想，士气是怎么一点点掉下去的

我以为第一阶段结束，终于能缓一缓。结果并没有。

我们又换了个地方继续驻点开发，一搞又是三个月。

这个阶段有一个变化：没有第一阶段那种“必须上线”的硬节点了，所以我也没再强制大家周末加班。

因为已经有一个版本的产品出来了，接下来的压力就给到了销售端。

按道理说，正常节奏应该是这样：

1. 有了产品版本
2. 销售去推市场
3. 客户开始用
4. 不断反馈问题
5. 产品团队跟着优化、修复、升级
6. 形成正循环

但现实是：销售远远不及预期。

产品第一批试点客户也没有收到太多的问题反馈。两个月的时间过去，只出来了一个订单。

这个时候你能明显感受到团队情绪的变化：

第一阶段靠“死线”和“强压”顶着还能冲，第二阶段没有上线生死线，又迟迟看不到市场回响，大家就开始怀疑：

• “我们继续做下去有啥意义？”
• “这个功能做出来是不是无用功？”
• “赶进度到底是在赶什么？”

第二阶段团队最大的敌人不是技术，不是需求，而是：

对产品的信心在一点点流失。

这个阶段到底该如何激活团队的积极性呢？

虽然，也承诺了团队，第二阶段也会有一笔奖金。

当市场没起色时，奖金的“饼”就没那么香了。

原本计划的路径是：产品陆续有销量，有销量就有反馈，有反馈团队就知道该改什么，销售也会给压力，产品就会有方向，循环才会跑起来。

如果销量迟迟起不来，那就很现实：要么换打法，要么换项目，重新上路。

项目带给我的思考：项目管理最难的是什么？不是需求，是情绪

很多人聊项目管理，喜欢说：

• 客户需求不可控
• 开发周期太短
• 技术实现难度大

但我现在越来越觉得：这些都不算最难。

只要团队目标一致、愿意协作，很多问题都有解：

• 需求不可控？——可以沟通，最后总能达成某种一致
• 周期太短？——加班、加人、加钱，总有办法顶上去
• 技术困难？——总有人能站出来啃硬骨头

真正难的是情绪。原因也简单粗暴：

1. 情绪没法量化：你一句话一个动作，可能就让某个人心里不舒服，接着就开始消极、开始拖、开始对抗。
2. 情绪会传染：一开始是小火苗，你不灭，最后就是全屋着火。
3. 情绪很难“彻底解决”：多数时候只能压住、缓解，隔段时间还会复发。
4. 爆发时你才看见：很多时候你以为“挺正常”，结果某天突然就炸了。

那一般什么情况下情绪会炸？

• 持续强迫加班赶进度（强调“强迫”，自愿加班另说）
• 工作反复、推倒重来、做了一堆没价值的事
• 没成就感、没反馈、看不到尽头

抽象成一句话就是：付出和回报没有形成一个平衡。

要不就是感觉付出的多，要不就是认为得到的回报太少。这个回报除了直接的物质上，也可以是精神上的，比如成就感，信任感，获得感，认同感。

我现在的“土办法”：把人哄爽，把钱给到位

那，到底应该如何去管理呢？

我也没有太多有效的办法，简单粗暴一点的做法：给到团队成员更多的“收益”，去平衡付出和回报之间的比例。

具体怎么做？

• 项目一开始就把奖励机制说清楚：阶段奖、里程碑奖，不要全押在上线后；
• 某个难点攻克了，及时公开表扬，邮件/群里/周会都行；
• 有可能带来外部认可的机会（参观、宣传、签单、复用），及时同步给团队；
• 加班太晚了，第二天搞点下午茶慰问一下（别小看这玩意，真能续命）。

说白了，就是把人夸的爽，钱要给到位。

人嘛，总归在乎就是“名”和“利”这两样东西。

持续的给到小的甜头，大家才会相信你描绘的“项目”胜利后的“饼”。

另外还有一条很重要：

如果该给的都给了，还有人动不动闹情绪、持续输出负能量、带坏团队气氛——那就别客气，清出团队。

有些人你短期改变不了，要么他想要的你满足不了（比如更大话语权、位置、资源），要么他就是习惯性抱怨。你跟他耗，耗掉的是整个团队的士气。

做项目多了会明白一件事：与其耗费心力去改变一个人，不如想办法去改变环境，让你所在的环境中不要出现这个人。