2B创业三大天问:大客户和小客户一起落水,先救谁?

21天Excel零基础速成训练营,导师带学+答疑辅导+实战作业,让你真正掌握Excel技能,了解一下>>

企业是理性消费者,决策周期长、服务要求高,注重长期稳定服务能力,市场不会一下子就起来,从业者当做好持久战准备,下沉、深耕,针对各自市场定制战略。

企业服务领域,类似老妈媳妇落水先救谁,也有几个终极问题,如平台还是垂直、大客户还是小客户、免费还是收费。

落水救人是实际问题,重实战而非臆想,得考虑距离、时间、体力、情感等多种因素,具体问题具体分析,企业服务的这些终极问题也类似。

这些问题背后都有一大堆预设场景、条件,不同场景、条件下结论并不同,爱分析现针对部分常见场景讨论上述问题。

平台还是垂直?

平台还是垂直,说到底是个方向问题,要考虑团队与其切入点的契合度。

从IaaS、SaaS平台到CRM等垂直功能再到垂直行业,不同阶段有不同的平台与垂直做法,具体可分为综合平台、垂直功能服务、垂直行业服务、垂直行业的垂直功能服务四种,玩家则可分成互联网巨头、传统厂商、大型创业公司、中小型创业者等。

于是,“平台还是垂直”的问题便具化成“具体玩家是否当进入具体市场”。

这层面有如下几点值得考虑:

  • 市场的价值,是否有必要布局、拿下这个市场,计或不计成本?
  • 市场中已有多少玩家?剩余空间能否支撑自身体量?
  • 切入点是否市场痛点?资源能否与市场中已有玩家竞争?
  • 能否通过模式、技术创新开辟增量市场、获取存量市场?
  • 创新模式、技术的窗口期长短,公司的持续创新能力?

在前述四种市场分类中,综合平台因较高的资源、产品门槛,天生是互联网巨头(以BAT为代表)、传统厂商(用友、金蝶等)与大型创业公司(纷享逍客等)的战场。阿里、腾讯在构建企业服务生态平台,用友、金蝶、纷享逍客则在建立一站式移动办公平台,综合平台创业者需求大量资源整合产业链、打造产品生态,也需求深度的行业认知及产品能力。

不过,综合平台已过了发展初期,现有格局下,中小型创业公司难以通过创新与巨头争夺市场,新玩家多是百度这类有基础但“慢半拍”的巨头。

与综合平台相比,垂直行业、垂直功能门槛较低,从业者以中小型创业者居多,体量相对较小。

对于垂直市场而言,行业、功能、上下游的产业链资源较为重要,在这基础上以符合用户使用流程的方式开发产品、聚合功能打造垂直平台,需要精通企业业务流程与IT的团队。

垂直市场空间较小,部分从业者会在垂直基础上寻求横向发展,如找钢网设立胖猫工场做跨行业投资、纷享逍客做一站式办公平台等。

垂直行业垂直功能局限性大,是更初期的切入点,其需求产业链资源较少,产品能力要求较高,合适阶段仍需横向发展,否则容易被生态、平台公司降维打击,公司难以成长。

外贸CRM小满科技便是垂直行业垂直功能的典型代表,其细分领域足够差异化,使其能在较长时间内免受竞争,考虑到CRM领域竞争激烈,最终很可能往垂直行业发展。另一个案例是红圈营销,作为跨行业的代表,红圈从快消、医药、农牧等少量垂直行业横向扩展,做CRM平台。

从平台到垂直,市场门槛、空间逐渐下降,资源需求与壁垒也逐步降低,从业者根据其不同阶段需求与能力选择其切入点。

大客户还是小客户?

大客户与小客户同样是关于切入点的问题,并不是说只做大客户还是只做小客户,而是现阶段应专攻哪类客户?

该问题有三影响因素——服务匹配度、客户价值、市场竞争。服务不匹配、竞争不过友商时,企业不是选择而是被迫聚焦于某一客户类型;企业有所选择时,多以客户价值调整其资源配比,价值包括两方面,财务价值与战略价值。

财务价值方面,各有优势,考察指标包括:获客周期、获客成本、规模化难易、客单价、付费能力、付费意愿、生命周期、客户量等等。从短期营收及增速考虑小客户占优,从长期营收与稳定性来看大客户占优;市场竞争层面,大客户面临传统IT厂商竞争,门槛较高,小客户则有众多免费、不完全替代品。

上述指标在不同行业、市场、客户、时间段会相应变动,大小客户最终的综合财务价值未有定论,公司当考虑今后较长时间段所在细分市场大小客户的财务价值,做出判断并进行取舍。

成熟企业,如Salesforce、Workday等,有能力服务大客户、培养小客户,根据其在不同客户的营收、成本,我们能大致了解大小客户在相对领域的财务价值。

初创或发展中企业,其服务体系不成熟,更注重客户的战略价值,包括发展价值与背书价值。

发展价值层面,主要是通过小客户、大客户来验证产品、挖掘市场需求。相比之下,小客户的需求新颖、混杂未经过滤,需求处理、挖掘的成本较大;大客户的需求较成熟,但繁杂、通用性差,难以抽象成通用产品。

发展价值是企业选择其路径之后的自然产物,决定其路径的主要因素还是企业自身基因,爱分析观察到,传统行业创业者(如北森)多以大客户为起点,互联网背景创业者(如钉钉)则多从小客户切入,路径分别是“大客户统摄小客户”、“小客户包围大客户”。

也正因此,这儿的大小客户之争更多是创业切入点之争,是路径之争。

传统行业创业者强于企业管理流程,从决策者角度开发产品;互联网背景则重产品、用户体验,从下层员工向上影响决策者,在这背后是一套即影响决策者又影响员工的管理、协作理念,创业者将理念抽象成了产品。前者代表者有行业巨头Salesforce,后者最知名的例子便是当红的Slack,新旧理念之间未必非此即彼,两者优势相中和,竞争力或更强。

背书价值层面,小客户以量,大客户以质,小客户起量不易,大客户获取较难。

免费还是收费?

行业人士一直有谈论免费、收费,可细分成全免费、免费增值、全收费,市场上贯彻全免费、全收费的公司不多,大部分免费增值模式,区别在于免费与收费间的平衡。

企业天生是要盈利的,免费更多是阶段性营销策略。钉钉、企业微信等产品看似完全免费,但潜在收费手段众多,将视野拓宽至阿里云、腾讯云等生态内收费产品,这便是集团内免费增值模式的案例。如今目标,也是免费模式,通过广告、企业级硬件、第三方应用接入后收益分成等方式创收。

于是,免费付费问题,便转变成“免费增值模式与全收费模式的优劣”,及“阶段性免费促销与一直收费的优劣”。

钉钉、企业微信的免费增值模式是产品功能完全免费,再靠流量、生态变现,活跃用户质量是关键,同时,这种模式需求大量资金支持,更多是巨头间的游戏。

中小型创业公司缺少宣传、推广渠道,往往会以免费版本或是限时免费的付费产品来作为推广手段。这种情况下,免费、付费用户间会有个平衡,公司通过改变收费机制来调整这平衡,促使营收最大化。

阶段性免费或降价促销大多数公司都做过,不同产品、公司做促销效果不同,促销带来的用户与品牌宣传价值决定了这促销的成效。

收费是必然的,低价系锦上添花

可以看到,不管是那种模式,最终都会收费,这首先支撑企业健康运行,其次也是对其产品、服务价值的最好体现。总结下来,收费有如下几种优势:

  1. 客户对免费服务重视度有限,企业级服务能否在企业里推行,企业负责人的态度很重要,没有成本的时候,重视度有限。
  2. 收费、盈利后能支撑企业长期发展,有利于塑造企业文化,给客户提供更优质的服务。
  3. 企业多为理性消费,比起价格,更关心服务的稳定性、安全性、契合度、完整性、连贯性、效率提升效果、开源节流等等,完善的实施、售后服务及生态服务则增加了企业服务的附加值。

一个服务对企业的价值可总结成如下公式:

服务价值>开源+节流+附加值-价钱-实施(学习)成本

从上面公式可看到,低价并非决定性因素,而是起锦上添花的作用,以低毛利的模式将服务普及到更多用户。

爱分析认为,企业是理性消费者,决策周期长、服务要求高,注重长期稳定服务能力,市场不会一下子就起来,从业者当做好持久战准备,下沉、深耕,针对各自市场定制战略。

 

作者:行业洞见 OF

来源:爱分析(微信公众号:ifenxicom)

版权声明:人人都是产品经理尊重行业规范,所转载的文章都注明作者和来源,若标注有误,请联系主编QQ:419297645更改。

评论
欢迎留言讨论~!