你以为的那个「商业模式」变了:商业模式不得不说的五大变化

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这是最好的时代,这是最坏的时代

这是智慧的时代,这是愚蠢的时代

这是信仰的时期,这是怀疑的时期

……

人们面前有着各样事物,人们面前一无所有

人们正在直登天堂,人们正在直下地狱

——狄更斯《双城记》

shangyemoshi

我们处于技术爆炸、转换迭代的时代。大数据、云计算、物联网、虚拟现实、3D打印等风起云涌,这些技术跟商业的结合越来越紧密。

二十年前,创业是「一门好买卖」;十年前,创业是「一门好生意」;而现在,创业是一群高知识分子用技术改变世界。

商业理解走向「顶层设计导向」

我们对商业、企业的理解从「试错导向」,开始走向「顶层设计导向」。因此,很多创业和企业变革,都是谋定而后动的。不是不再需要试错了,而是由于有了顶层设计的思想,试错的次数大大下降了。

边界被不断地打破和重构

各种边界、壁垒、门槛、围墙,都在被不断地打破和重构。跨界学习、互动、连接,成了所有人的需求。

因为以上这些变化,商业模式也呈现出与以往不同的趋势。我们纵观这几年的商业世界,做出了以下几点关于未来商业模式的趋势解读。如果想从商业模式的视角,对自己的公司、项目和生意进行重构或调整时,必须要注意这几个趋势,而不能只停留在过去的认知里。

趋势一:商业生态

要么构造,要么加入,要么狗带。企业想要长期在市场中生存下来,只有两种选择:构建具备未来巨大价值空间的商业生态,或者加入这类商业生态并在其中做出自己的贡献。

商业模式设计视角需从「企业内部」、「合作伙伴」不断扩展到「商业生态」。企业之间在商业模式上越来越不存在秘密,所以一个企业长期在市场上存在的原因只能是:你为这个世界商业生态的进步做出了贡献。

观测最近几年的明星企业,它们都属于生态型企业,比如小米、乐视、恒大,更不用讲百度、阿里巴巴、腾讯、苹果、Google等互联网巨头。他们都是基于整个生态设计商业模式。比如乐视,不管进入哪一个生态,本身的内容积累都可以提升那个生态原有利益相关者的生活、体验水平或者资源变现效率,这就是乐视的存在对于那个商业生态的价值。

而中小企业也可以有自己的生存之道:打造自己的核心竞争力,加入某一个生态,在那个生态中发挥不可或缺的作用。比如出品小米手环的华米科技,比如加入阿里的菜鸟物流。

趋势二:技术变革

大数据、云计算和商业模式擦出新火花,广义的「互联网+」将成为一个核心的商业模式设计维度。

每一次商业变革时代的大转换,背后都有技术的巨大拉动。技术的变革,使很多原本不可能或者效率低下的商业模式成为可能。

广义的「互联网+」将同时作用于「人与物」、「物与物」、「人与人」的关系。我们已经进入一个真正意义上的「万物互联」时代。很多原本我们认为是「隐性」的关系,都将逐渐「显性化」。

例如,唱吧麦颂KTV。由于唱吧已经有了多年的线上用户,这些用户都有地点属性,只要打开地点热图,就可以知道哪些地方是用户密集的地方,在相应地点开KTV,定向客户引流,KTV一定门庭若市。

例如,百货商场。由于百货商场内存在多种业态(便利店、购物商场、商超百货、电商等),可以了解任何一个客户在其不同业态的消费习惯,经过大数据和用户画像分析,就可以了解客户的喜好,对其微信服务号可以进行精准营销,转化率提高了好几倍。

以上两个都是通过「隐性信息显性化」所带来的新商业模式设计。这些显性的信息将因此而改变企业的研发流程、实时财务、智能制造等环节,对企业整体商业模式都是颠覆性的。

趋势三:内生金融

肥水尽量不流外人田

内生金融将成为另外一个核心的商业模式设计维度。

内生金融,是指基于企业自身的资产结构、现金流结构,设计金融结构。在外在形式上,体现为产品市场与资本市场的双轮驱动。

未来企业的商业模式,都需要同时打赢两场战争:产品市场上,获得用户的认可;资本市场上,获得投资者的追捧。资本市场上的设计,和内生金融结构的设计很有关系。

对此星巴克做了很好的示范。其借助「实物期权」的金融设计,实现产品市场和资本市场的同时扩张。

星巴克对新兴市场采取的方式是:

首先,由加盟商投入,同时设定几条增持股份的业绩线。

其次,当达到参股业绩线时,星巴克可以溢价(一般6-8倍)参股。

最后,当达到控股业绩线时,星巴克可以溢价控股,合并报表,直到最终全资控股。

通过这种交易结构的设计,加盟企业达到业绩线时,星巴克可以收获门店业绩上涨的溢价空间,并将之体现在上市公司的业绩中;如果没有达到业绩线,则不用参股、控股,门店的业绩并不反映在上市公司的业绩中,因此可以有效控制资本风险。

另外,由于有大批加盟门店在未来有可能转换为由星巴克参股、控股,或者被星巴克合并到自己上市公司的报表中,因此星巴克的股票在资本市场上就有很好的升值想象空间。星巴克因此可以通过股票换股、收购,来降低收购成本,减少现金流支出。

趋势四:集权与分权

一夫把关,万夫「侧」开,产业层面的商业模式将分离为超级集权和超级分权。集权是水、电、网络等基础设施,分权是连上这个生态网络的资格。

这股浪潮其实已经开始了好几年了,苹果公司「iProduct+APP Store」就是典型:苹果公司构建了整个移动互联网的网络平台基础,然后开放接口,第三方软件开发商可以在上面发布软件应用并获得回报。

对于整个平台的水、电、网络等基础设施而言,苹果在这里面的规则设置、环境净化等方面非常严格,是属于超级集权的。而在具体的软件应用上,苹果则控制好接口,剩下的事情交给第三方软件开发商,属于超级分权。

趋势五:谨慎参股

不参股也能愉快玩耍,企业的边界沿着业务交易关系和治理交易关系两个范畴展开,彼此独立。

  • 「业务交易关系」主要面向交易过程,是针对每一笔交易而言的。可按照交易是否通过市场化定价,将其划分为市场交易、非市场交易,以及介于这两者之间的状态。
  • 「治理交易关系」主要是面向组织,是针对组织的剩余权利(包括收益权和控制权)而言的。按照是否有所有权关系,可划分为所有权交易、非所有权交易,以及介于这两者之间的状态。

传统做法经常是用治理交易关系控制业务交易关系(特别是频次高、资产专用性高的交易)。很多企业一谈到长期合作,就不假思索地想到参股、控股、合资。

其实很多原本要用治理交易关系(控股、参股等)的设计,都有可能用交易成本更低的业务交易关系来替代。

香港利丰在很长一段时间都没有自己参股、控股(本质上是治理交易关系)  的工厂,都是没有股权关系的代工厂。然而其长期经营效率却保持在市场高水平,原因是采取了一种叫做 30 / 70 的方案(本质上是业务交易关系)。

利丰要占到代工厂 30 – 70% 的产能。高于 30%,是因为利丰必须成为代工厂的单一大客户,把握主导权;低于 70%,则是让代工厂留出部分产能去市场上获取订单,从而保持市场竞争力。

这种通过资源进行控制的做法,就是扩大了业务交易关系的边界,同时缩小了治理交易关系的边界,取得了很好的效果。

 

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