产品系列(五):产品经理如何做项目管理?

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编辑导语:项目管理是产品成功交付的必要条件,是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发,并高质量完成任务的核心竞争力。既然项目管理对产品经理如此重要,那么产品经理应该如何做好项目管理呢?本文作者结合自身的经验,为我们做出了总结。

产品经理的核心工作流程,主要分为这样几步:

  1. 需求分析
  2. 可行性分析
  3. 产品策划
  4. 产品设计
  5. 项目管理
  6. 数据分析
  7. 版本迭代

这篇文章来说说项目管理。产品经理与项目经理最大的区别在于:产品经理偏重于创意,项目经理偏重于实施。

但大部分互联网公司,都没有配置专门的项目经理岗位。所以,产品经理通常也承担着项目经理的工作。承担了项目经理的工作,就意味着产品经理不仅要把产品设计出来,还要对产品的开发进度、上线时间、项目质量负责。

在人人都是产品经理的时代,很多人以为产品经理就是画画原型、写写文档而已。实际上,这样的产品经理仅仅是人肉画图机而以,一名合格的产品经理既要懂战略也要懂执行。

有高度、能落地、可执行,是优秀产品经理必备的素质。项目管理如果做不好,会导致项目延期、团队气氛低下、失去领导信任等问题,耗费时间不说,还心累。

刀哥之前接了一个外包项目,为了快速把项目拿下来,在跟甲方洽谈时,忽略了很多需求细节,开发评估工期也不够细致,导致项目越做越复杂、边做边改,一再延期,有种陷入泥潭的感觉。

这篇文章,结合刀哥之前的经验,来系统性的梳理下项目管理,希望对你有用。

一、项目管理

说项目管理之前,先来说说项目。

项目,是为了创造某项服务、产品或成果,进行的临时性活动。例如:制造一辆航空母舰是一个项目、完成一次快递的配送也是一个项目,项目有大有小。

另外,项目一定是有时限的,有耗时长的项目,也有耗时短的项目。而项目管理,是运用一些列的方法、工具和技术使项目达到预期目的过程。

简单来说,项目管理做得好,质量、成本、工期都能控制住,做不好,会使项目陷入泥潭,越陷越深……科学的项目管理,需要科学的管理方法,下面我们来说说互联网产品项目管理的方法。

二、项目管理方法

互联网项目,项目管理涉及到几个核心的模块:需求评审、项目排期、项目跟进。把这几个模块做好,项目就成功了一半,另外一半是项目经理的意识。

科学的方法+良好的意识=成功的项目管理。

1. 需求评审

产品经理完成产品设计后,需要召集项目组成员进行需求评审,需求评审会是项目组成员第一次了解项目。

产品经理同时承担项目经理的工作,就要充分利用这次会议,来传达即将要做的这件事的价值,激发项目成员的激情。需求评审首先要介绍项目背景,最好通过讲故事的方式,带入项目。

人人都爱听故事,一上来就说系统、讲数据,很容易把人说得没有头绪。比如,要做一个电子名片项目,可以通过讲故事的方式来描述场景。

『小王是公司一名销售,经常都要添加客户微信做营销,每加一个微信,就要发送很多资料给客户,让客户了解公司、了解产品……工作量巨大,还不知道客户到底有没有看,有没有效果。

感觉做了很多无用的工作』这就是一个简单的故事,通过这个故事,引出我们即将要做的项目。

『为了解决销售这些问题,我们打算做一款电子名片产品,产品核心功能有xxx,通过这款产品,就可以解决销售这些问题』。

这样,项目成员基本知道这个项目的定位和价值,接下来就可以继续描述产品的具体方案。

产品的具体方案主要分为业务流和数据流:

业务流首先拿出一张核心业务流程,这个流程包含所有的业务角色,使用泳道图。这个核心流程可以将各个业务节点串联起来,让成员对其有更进一步的认知。

然后具体到每个功能模块,再详细描述具体的业务流用活动图,业务流可以根据具体的情况使用不同的流程图。

方案的另一部分是数据流,程序=数据结构+算法。数据结构对程序猿来说,是非常重要的部分,互联网的本质也就是数据交互。产品在讲方案的时候,可以通过信息结构图的方式,传达产品的核心数据组成,以此做为程序猿的建表依据。

2. 项目排期

需求评审完成后,需要给程序猿一定缓冲时间,让其更详细的查看、理解需求。细心的程序猿如果认真查看,多少都会提出一些疑问,比如功能逻辑、页面交互等。

这个过程非常有必要,但是遇到不认真看需求的程序猿,似乎又没什么用。

刀哥之前接了一些项目,在需求评审完了以后,让程序猿回去仔细看需求、评工期,程序猿不到半天,把所有的工期列出来了,一个问题没有。

结果在后面做的过程中,一会这个问题,一会那个问题,而很多问题,其实完全就是因为没有理解需求,你拿这种程序猿没辙。再完美的需求,也抵不过不看需求的程序猿。

在程序猿认真的看完需求,也提出疑问并解答了以后,程序猿开始排期。在排期的时候,需要考虑需求的优先级。

项目有业务逻辑模块、报表模块等,业务逻辑模块的优先级更高,在排期时,把这部分功能排在前面先做;另外有些工作是可以并行的,而有些只能串行,比如在程序猿设计表结构和接口的时候,UI可以并行设计。

但前端要开工,必须依赖于UI设计完成,只能串行。前后端联调的时候,又必须同时参与。

3. 项目跟进

项目排期完成后,会输出工作WBS工作拆分表,项目概述表。然后上报给相关领导和干系人,接下来就是跟进项目,直到上线并达成目标。

产品系列(五):产品经理如何做项目管理?

工作拆分:

产品系列(五):产品经理如何做项目管理?

项目概述跟进是在一定周期内,了解项目的完成情况,是否达成如期进度,常用的方法有每日站立会、周会,大的项目还有月会。比较重要紧急的项目,站立会非常有必要。

每天早上,项目成员聚在一起,站立成一个圈,每个人说今天的工作安排,以及当前的问题。只说简单的问题,复杂的问题单独拉会召开,不影响大家的时间。

每天下班前,再开站立会,又叫夕会。说今天的完成情况,如果没完成,需要汇报原因。项目经理开完站立会以后,更新项目进度表,发给项目干系人。

正常的项目,没什么难度。真正考验项目经理的是,各种异常处理。不会处理异常情况的项目经理,不是合格的项目经理。异常情况的处理不仅要有合理的方法,还要有扛得住事的精神。

最常见的问题就是,需求变更,变更有分为这样几种:

  1. PM没想清楚,逻辑不完整或者互相冲突前后不一致;
  2. 老板想法太多,开发过程中强加需求;
  3. 产品经理灵机一现,有更好的方案。

针对第一种情况,该是谁的锅就是谁的锅,该背就背,主动完善需求,然后积极主动、耐心的给程序猿讲解,平时关系基础不差的话,问题不大,要做到完美无缺的方案,不是件容易的事情。

第二种情况,最简单的方法就是告诉老板,经过开发人员评估,新增这个功能,将会导致项目延期XX天,老板您看是延期上线还是继续开发,放在下一个版本。

老板都是看ROI的高手,自然能衡量延期对ROI的影响,交给他选择就好了,公司打工,本质上就是售卖自己的时间,应该尊重老板的选择。既加功能,又不给工期,就是耍流氓,压榨劳动力,要坚决抵抗。

第三种情况比较糟糕,是最让程序猿最反感的事情,写了2000行代码,因为你的灵机一现,成果化作0。既是产品经理又是项目经理的你,一定要避免出现这种情况。

前期多花点时间调研竞品,分析场景。这种变更多出现几次,会严重影响产品经理的公信力。

另外一种常见的异常情况是项目延期,项目延期主要原因有这几种:

  1. 团队沟通不畅,磨合不好,效率低;
  2. 研发能力不够;
  3. 能力够但是积极性不够;
  4. 工期太乐观,拍脑袋排期。

关于沟通这块,我就一个建议,项目组所有成员禁止任何形式的私下沟通。很多程序员都是非常内敛的,非常害怕在群里说话,担心说错话被别人取笑没面子,然后形成三角沟通,A跟B说,关系到C,但C不知道。

小问题群里沟通,大问题一定要当面沟通,复杂的问题,通过画板梳理,通常都能迎刃而解,能力不足这个就要靠技术经理了。技术非常容易因为某个细小的问题陷入苦境,一个很小的问题自己琢磨可能要1天,但抛出来,经过技术经理指导,3分钟搞定。

技术经理在招聘人员的时候也要考虑到能否胜任项目,项目经理如果遇到因技术能力不行而延期的情况,就要主动找技术经理沟通解决方案。还有一种是能力够,但积极性不够。

阿里把员工分为明星、野狗、黄牛、白兔,能力ok,但态度不行就属于野狗,不好管。这种在前期项目价值描述的时候,要说到位,以此来调动成员的积极性。

如果能申请到一些项目奖励,当然更好。

人工作不外乎两个目的:实现自我价值、赚钱。总得又有一样可取,否则是没有动力的,拍脑袋评估工期这个是导致延期很常见的问题。

很多程序猿花很少的时间评估需求,喜欢直接开干,项目经理希望什么时候完成,就反推时间,结果做了才发现,按这个时间根本完不成,于是一边做一边吐槽,越做越没信心,最后不得已放弃,破罐子破摔,导致延期。

这种情况项目经理要引入奖惩机制,如果项目经理没有权利,可以向技术经理申请,将工作完成情况纳入当月KPI,如果没完成,直接影响收益,以此来强制要求程序猿客观、准确的评估工期,对工期负责。

4. 项目意识

上面说过,项目要成功,除了方法以外,另外一半是项目意识。

项目意识主要有主次意识、风险意识、时间意识、沟通意识,以及最重要的主人翁意识。

事情有轻重缓急,项目有主次之分,核心功能模块一定要优先完成,哪怕要砍功能,也是砍非核心的功能,最终交付的产品至少能到达MVP(最小可行性产品)。

项目过程中,还会遇到内部或外部风险,项目经理一定不要整天陷在事务里面,要腾出足够多的时间。

外部,多沟通汇报,了解公司战略计划、最新动向;内部,了解成员的情况,有没有谁会紧急请假、谁可能会离职。项目经理本质是管理,做资源的分配与协调,具体事务能不参与就不参与。

项目意识里,最重要的要数主人翁意识。项目经理一定要用『项目是自己的』这种意识去做事情,哪怕是在公司打工,要有『做完这个项目,我自己的经验值会提升50%』这种思想。

仅仅为了拿工资,亏的是自己,多半还不开心。80%的打工人都不开心,主要原因就是心态没对。张一鸣曾说过,打工要有创业的心态,打工不是为了老板,是为了自己。

三、项目管理工具

1. 在线文档协作

将项目常用的文档,放在在线文档上,可以方便传阅和修改。推荐使用WPS,可以保存在云文档,也可以分享给别人,其他工具如石墨文档、腾讯文档也都可以。

2. 邮件

每日项目进度,或者重要事项,最好通过邮件群发的方式告知干系人,邮件最大的好处是方便存档跟踪,并且显得更加正式,QQ群或者微信也可以。

但是消息多的时候,很容易被刷走,很多人并不一定能看到。

3. 站会

很多人都讨厌开会,但是站立会是项目管理非常有用的工具,最大的好处是在赶工期的时候,防止项目成员摸鱼。站立会在每天早上设定计划,即使摸鱼,只要能完成计划的工作,也没有问题。

4. Jira

Jira是一款在线项目协作管理工具,支持需求管理、任务管理、文档管理等功能,推荐使用。Jira是国外的,需要本地部署,如果觉得麻烦,也可以考虑使用国内的如Tower、腾讯TAPD、禅道等。

5. 甘特图

甘特图是项目管理最好用的工具,对进度控制和管理非常有用。推荐使用微软的Project,简单处理也可以使用Excel。

四、写在最后

做好产品经理,不一定能做好项目经理。大部分情况下,做不好项目经理,一定做不好产品经理。

大多数产品经理不仅需要对产品策划设计负责,还要对产品实施负责。如果你也属于这类产品经理,请熟练掌握项目管理的方法和工具。

项目管理的方法从需求评审、项目排期、项目跟进、管理意识几个模块着手,项目管理的工具有在线协作工具、站立会、甘特图等。

 

作者:刀哥;公众号:刀哥说。

本文由 @刀哥 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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