项目复盘:如何通过优化组织结构,提高团队执行力?

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上周给大家分享了关于在一次从0到1的项目流程管理收获,今天来复盘一下在本次项目中遇到的“权责利”不一致问题,我是如何通过变更组织结构,提高团队执行力、减少团队内耗、推进流程管理的实施,希望对大家有所帮助。

关于整个项目背景:请大家参考“项目复盘:做好项目中的流程管理

背景

在我还没进入公司的时候,我们boss找了一个他的熟人来组建这个项目团队。在招募成员的过程中,我参与了对技术的考核和面试,所有人事的决定都是他做的。

但他本身在另一家互联网公司任项目经理,他很少参与项目的直接管理,平均基本一个星期来一次。每次当老板问我他要进度情况时,他就会问我来要进度,无形之中,我承担了跟进项目的进度的责任。因为第一次,参与从0到1的项目,之前也没有做过项目管理,有这么一个机会,我自己心里也主动承担起了这个任务。

但当我们遇到即将要延期的情况,我想去改变目前现状,去解决延期情况,推进流程管理的实施;或者对技术团队成员,提出某些具体化建议时;技术团队成员虽然能够听我的,但是执行起来确没到很好的效果。

就拿一个具体事件来讲:每当要发生延期甚至延期时,我就会去催技术团队人员,加紧进度,但有时我催了几次好像效果并不是很大,他们还是该干嘛干嘛,该到点下班就下班,项目延期了也没有紧迫感。

破局过程

因为之前我在学校做过管理学校的社联主席,在进行管理的时候也没有遇到这种情况,我就在想里面原因。

我在一件解决问题的时候,遵循了在得到上曲凯老师教的四步法:第一步,明确和理解问题;第二步,拆分和定位问题;第三步,提出解决方案;第四步总结问题。

我是这么去做的:

第一步:先明确问题和理解问题

经分析:找出问题点:开发人员,不太配合工作;团队流程管理推进阻力很大,团队执行力低;

第二步:拆分和定义问题

在拆分和定位这个问题时,我把参与这个问题的所以要素都摆了出来,然后画出来,画了一个组织结构图;(对于这次项目中,目前参与的人员就是项目经理、boss、我、以及技术开发团队,第三方支撑除外。)

结构图如下:

组织图画完以后,发现这里有一个很大的问题,我作为产品经理,我承担了项目的进度责任,但是我没有得到项目经理及boss 的明确授权。

从权力角度讲,我手上是没有强制权力,也没有奖赏权力的,因为“名不正则言不顺”,所以对技术团队的施加作用力就比较的。

这是典型的“权责利不一致”导致的问题。

第三步:解决问题方法:需要调整组织结构,我需要得到明确授权

具体过程:第二天,我把我们项目经理约了过来,私下跟他说了实际的情况,以及该怎么去解决这个问题,他同意了。他过了两天,代表公司请大家吃饭,跟大家明确了我的授权。经过授权后,调整过后的组织结构图如下:

结果

经过调整,团队有以下三方面改变:

(1)执行力明显提升:当跟进每个人的进度时,每个人对自己的交付成功的重视程度都得到了一定的提高,反馈周期明显变短;

(2)在推行标准化流程管理时,阻力明显减少。

p.s:上一次写完文章后,有一位朋友留言,问我该作为pm该怎样推进流程管理,我想对你说的是:你平级甚至低一级去推一个有难度,让大家不舒服的东西,肯定会有点难,但是当你有了授权后,就会不一样。

(3)团队内耗少了,大家对我的意见也变少了。

总结一下

  1. 在实行项目管理过程中,一定要注意:权责利一致。
  2. 当项目出现问题时,我们一定要清醒是否是:组织结构出了问题。

 

本文由 @贤锋_Blue 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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