领导力解码,写给我的产品leader朋友们

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好的leader一定是赋能团队,领导大家共同进步,驶向理想彼岸的舵手。文章讨论了4种常见的管理误区,希望能为大家带来一些启发。

五一假期期间,镜同学和几位产品老朋友把酒言欢,因为我们这些朋友也大多都是产品小leader,席间就很自然地讨论到了“产品领导力”这个话题。

首先呢,关于产品领导力,其实每个人心中都有一面镜子,但它的反射往往扭曲了事物的本质,正所谓“镜中之物,非表里之真”。只有当不同观点被充分讨论,碰撞出来的火花才会更加夺目、更加真实。

镜同学认为,在产品的浩瀚海洋中,好的领导者如同灯塔,牵引着团队向前航行,然而,一旦灯塔的光芒变得模糊,船只便容易迷失方向。

推杯换盏之后,大家反而愈发清醒。

一方面,也许是因为话题击中了朋友们的爽点,所以现场讨论很是充分;另一方面,大家也都意外地发现,即便是资深的产品领袖们,亦存在不同程度的诸多误区。

这些显而易见却又难以自辨的盲点,恰如我们面前布满尘埃的镜子,也许现在是时候拂去灰尘、端正视角,重新照见产品leader的真容了。

因此,本文根据讨论的内容分享几点常见的管理误区,希望能为读者朋友们带来一些产品启发和管理思考。

01 定位不清、缺乏规划

在希腊德尔菲的太阳神庙,上面镌刻着三条箴言,其中最有名的是第一条:认识你自己。

镜同学认为,这点对于产品leader来说极为重要,因为我们激烈争论之后共识:绝大多数产品领导的认知偏差,其底层就源于定位不清、没有认识自己。

首先,产品leader的定位不是纯管理岗,如果你只做工作管理而不修产品专业是无法长期胜任的,是的,管人的前提是要先管好产品。

说实话,镜同学并不太喜欢把“管理”定义为产品leader的特征之一,我更愿意使用“领导力”,前者是“俯视”的向下要求,而后者则是“平视”的共同冲刺。

现实中呢,有很多产品leader的定位不清晰,他们日常工作的要点仅仅只是向下安排工作,而对于产品规划等专业工作则不愿意挽起袖子躬身入局。

这其实就是最大的误区。

比如,就拿产品规划来说,很多产品领导热衷于指点江山,但却不会主动去做产品规划,这点其实是很遗憾的。

镜同学以切身经历为例,我做产品总监这么多年,不管是团队的需求规划还是重点项目管理,我都会足够下沉、亲力亲为,也都会输出产品规划和项目管理表。

原因很简单,因为我深知:这不仅是产品专业的内核,更是领导力的基本体现。

总之,产品leader务必要清醒地认识到自身岗位要求是以产品专业为本,而非非简单的向下进行工作安排,我们一定要站在更高视角来领导团队进步。

02 忽略价值创造

“管人”与“做事”往往是硬币的一体两面。

一旦当某个产品leader习惯于谋人时,其便极易与做事无缘,但厉行价值创造——无论是个人价值的实现,还是用户价值的落地,这都是产品人的天职。

我见过不少这样的产品leader:

他们很容易自我满足,即便是每天毫无价值的创造,分明在虚度个人时光和浪费公司成本,但却被表面的忙碌与对团队的PUA输出所蒙蔽,继而产生成就感的错觉,陷入盲目自嗨。

举个例子,早些年我们有个产品leader就特别典型,严格来说他并不称职:

他不仅在产品领域毫无建树,而且还经常在各种晨会、夕会时传播负能量,公开指责公司高层各种不称职,又批判公司各种不合理的决策,表面好像为下属义愤填膺,实则毫无价值创造。

且不说他掌握的信息有限,本就存在认知偏差,单从岗位定位上来说,产品leader既要为团队负责,更要对公司负责,简言之,公司对leader的期望是更高效地解决某类问题集合,绝不是制造麻烦的领导者。

因此,好的leader一定要有“做事”的标签,务必要践行价值创造,多研判市场趋势,带领团队设计好的产品,解决各类市场需求,这才是应有之义。

切记,个人行为不能代替组织意志,当产品领导一旦成为发展阻力时,这就不仅仅是认知误区,而是行为雷区。

03 功劳归己,责任属团队

不是一个人的王者,而是团队的荣耀。

应该来说,这是现代职场丛林的基本法则。因为,愈发精细化分工的当下,个人英雄主义早已成为过去式,团队才是最大的制胜法宝,而好的leader必须能创造好的团队。

当然,成功的背后基本都是团队的辛勤付出。

然而,镜同学看到过不少产品leader却本能地将功劳揽在自己身上,将责任推给团队成员。

这样的行为根本无法抵抗时间的磨砺和验证,更是难以赢得下属尊重,只会破坏团队的凝聚力,而这样的产品leader也终将被反噬。

我就见过这样的小leader,每当产品取得好成绩时,他会不断向上级标榜与夸大自己的功劳,也总是第一个站出来接受表彰,甚至还会把下属的产品汇报据为己有。

而一旦产品出现问题,哪怕芝麻点的小bug,他都会归咎于团队,硬拼凑出自己最初提醒过不要这样设计,可惜下属没听自己的英明决策,才导致设计出现偏差。

这其实是不负责、不自信、不成熟的表现。

说实话,镜同学是明白这个道理的,咱在工作中不仅不会抢占下属的功劳,更是会反过来把我做的某些价值成果分摊给某些产品同学上。

逻辑也很简单:一来,我不需要向上证明,而且咱有的是大把机会,而下属更需要背书;二来,团队成长起来,我的价值才会更加放大和稳固。

总之,我们要明白,好的领导或者成熟的产品leader一定深谙个人与整体的关系,更是明白“水能载舟、亦能覆舟”的古训。

04 缺乏环境塑造力

什么是“环境塑造力”?

首先呢,这个词义指的是对环境的改造能力,当然,这是我的个人理解,未必精确,即,环境塑造力是指帮团队排除各种干扰因素,创建和维护一个支撑团队集中创造力、协作和创新的氛围的能力。

事实上,我们总说“人是环境的反应器”,可见,改变环境有多困难。

但,我也经常在小组会上和产品leader们分享:产品领导更应该是环境的塑造器,即,产品leader要有担当与作为,要努力为团队的产品同学排除外部干扰,塑造稳定、向上的成长环境,成为团队环境的塑造者与守护神。

举个例子:

我们前段时间市场和商务人员谈了新项目就请求产品经理协同支持,包括不限于售前方案编写、出差演示系统、陪同接待客户、讲解实施路径等等,总之,有太多跨边界的岗位协同。

客观上,这些工作占据了产品经理大量的工作时间,导致我们本职的产品设计工作最后只能硬靠加班来完成。

我觉察到了这些不利因素,在各产品组长向我汇报前便已开始着手解决,如,我主动和业务总监、人力总监沟通说,为了更高效地完成年内预算、支撑业务发展,业务团队必须要有专业的售前经理。

当然,咱们也表态我们产品经理在售前同学到岗前协同支撑业务部门,也会在他们到岗后第一时间给予系统的产品培训支持,共同高效推进公司业务发展。

大概一周左右,售前到岗,产品同学精力重回正轨,而我所做的“环境塑造”,其实也是每个产品leader应有的担当。

再举个例子:

早些年在前公司,那时候业务人员提报需求很随意,变更需求也很频繁,导致产品同学很被动,背了各种锅,但即便这样,做出来的不少需求仍然没有市场。

有一说一,这大多是因为业务人员传递的很多市场信息本就是错误的,经过复盘,我们得出结论,有些销售人员只是为了掩饰能力不足而找的借口,故意说产品不满足市场,因而提报各种需求,实际是销售能力有限。

这让产品同学极为痛苦,也没有价值实现感。

于是,我便从流程上进行优化,做了两件事:

一是,在市场阶段优化了市场需求提报流程,要求提报部门必须编写《市场需求说明》并提报《市场需求单》,而且要写清楚该需求可能带来的市场转化,压力给到、责任对等。

二是,我们产品内部发布了《产品调研管理办法》,从制度上明确了产品经理调研市场需求的各种条件,也就是说,两条腿走路,为了更好地设计出高PMF的产品,如,我们产品同学可以自行出差调研真实客户需求等。

你看,这样一来,产品团队的外部烦恼就消除了,内部环境又重回正轨,这也是产品leader的应尽之务,当然,咱也有不少反面案例,相信大家也有体会,这里就不展开描述了。

05 总结一下

当然,产品leader的领导力远不止于此,还有很多职场技巧、处世智慧,如,要抛弃红灯思维,要培养问题解决思维,要逃离情绪化陷阱,要鼓励创新、多分享知识和管理经验等。

客观上,产品管理的工作也是错综复杂,但好的leader一定是赋能团队,领导大家共同进步,驶向理想彼岸的舵手。

总之,我们要牢记:好的团队是共同建设的,而不是一个人的王者。

最后,镜同学还想建议一点,产品leader其实应该用“平视”的姿态对待每个人,应该努力打造液态组织,用扁平化管理来塑造影响力,没必要把自己看的高高在上,实际上需要谦虚学习的地方反而更多。

想起收藏的一则笔记,亦是《道德经》中所言:正所谓,好的管理者,团队有他没他都一样。

太上,不知有之;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。

所以,张一鸣会讲:develop a company as a product。

而普通的 CEO 只知道 operate a company。

本文由人人都是产品经理作者【产品大峡谷】,微信公众号:【产品大峡谷】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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