产品人的修为

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产品人不应该是一味的劝退客户不做这个功能,不应该是怕给自己找麻烦而从压低预期值,不应该是过于计较眼前利益而丢掉长远思考的眼光。

我见过的产品人不多,但是有限接触的产品人都有各自不同的风格。产品的掌舵人非常重要,很少有一定的格局和长远的做事眼光,可以果断也可以接受各方思想。

近来在做新市场的推广和摸索,我们已经具备一个雏形,(之所以说是雏形,是因为该有的功能流程基本都有,但是始终认为不够完善,无法应付复杂的形态)。

但是使用客群量却始终上不来,这个市场也是作为现阶段一个开拓方向,只是在这个过程中我们有些许迷茫。

“是先有产品再有客户需求还是先有客户需求才有产品”的难题一直都存在,我不确定现在还是不是最小可行性产品的验证时代了,很多内容一旦被定下后,最后其实很难下掉,后续的产品设计都会围绕初始的定位展开,也就是被这个框架所束缚住,怎么想都会往里套,这是我认为不好的一个点。

都在讲究“成本”,历史的付出是实打实的成本,企业内部管理侧会认为食之无味、弃之可惜,另外就是怕影响那么小部分的群体在使用,2C的软件可能舍弃的更加决绝,但是2B软件每一个功能都可能有它专项的意义。

而功能简单的产品不一定能说服得了用户了,当想拿一个粗糙的产品去拿下更复杂的客户时,未来的隐形时间成本和改造成本是可预见的,所以就得促使软件产品需要不断地向标准化、成熟化靠近,才能降低之后的成本。

客户购买软件,是更希望适时去用的,正比如,购买一台电脑想要直接可以用,这时候你告诉他说好的触屏需要3个月后才实现,那么我为什么不买现品,我的核心诉求早就提出来过了。

OK,退一步来讲,就算可以等,分多期等,但是客户承担未知风险较高的,除了动则一两年内的业务调整,还有市场规则的变化,可能也会导致原先定好的内容而产生变化,当然服务商侧与之对应的时间、资源也会重新作出评估。

但并非所有成本都是买家承担,买家购买整套的产品及服务,愈发看中性价比,最后也可能因为高昂的变动成本而闹掰。特别是中小的买家客户,虽然中不溜但是却占了客群的一大比重。

头部客户也不是有钱的傻子,更大的企业会因为自身的影响力压价,“免费”的更是多见。毕竟很多人都想挤破脑袋与他们合作,作为打响招牌的第一声。

这也是我觉得现代企业发展偏畸形的一类,大头部企业明明利润高着,却依旧不想付出成本,有点像垄断的压迫力施加于合作对象,光是内部向外的采购预算就做的很低,到最后又想拿到非常大的结果,越将小的企业利润空间剥夺,这也是都是我们厌恶垄断的原因吧——迫于选择、只能选择。

回到产品人本身,由于大环境如此,人们总是理性的趋利避害,就会趋向于提出迎合决策人的想法,许多拒绝多了的内容在评审之前就被牢牢地扼杀在摇篮之中,不管是不是合理、不管以后的潜在收益、不管是不是压倒竞对的优势特色。

但一旦厌倦了这种模式,就会产生出无可比拟的矛盾体,不再有新的想法,失去创新的矩阵,用MVP来说服自己做新的重复且落后概念的“微创新”功能,最后陷入一个又一个的死循环。

我觉得唯一可以解决的办法就是多读书,且要克制的读书。理解自己的渺小、感受个体的伟大,才会让自己不得意忘形、不行尸走肉。

中层管理者其实对公司的影响很大,CEO觉得他需要放权,不直接干预是最好的“鼓励”,而最底下的人又不能擅自做主,那么其实决定了大部分落地方案的都是中间执行层的想法。

市场的开拓与保持,主要看的还是客户对你的信任度。能让客户信任的却也往往体现在细节里,产品与服务都缺一不可,现在打磨细节的产品人还多么。

本文由人人都是产品经理作者【在树上唱歌】,微信公众号:【CherylSays】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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